博康这个名字，对于某些安防产品的用户来讲，可能还较为陌生；但在工程市场，特别是在一些公安、交通、机场等中高端的安防应用领域中，博康则是一块响当当的牌子，这，也是由于企业发展的历史原因所致。\r\n \r\n 十几年前，现任博康集团总裁的张滔，从北京某知名大学自动化系硕士研究生毕业之后，就南下来到深圳，开始了自己的创业历程。回首往事，张滔见证了博康从起步，到趋向成熟的整个过程，也在市场变幻的磨练中，不断地探索着企业生存与创新之道。而从另一个方面，博康走过的这十年，也可以算作是早期中国本土安防企业发展壮大的一个侧面写照。\r\n\r\n从2000年起，博康由一个迅速发展的工程商重新回归到产品供应商的定位，同时在产品的研发和品牌的宣传上都加大了攻势，在张滔的构想中，未来的博康将成为“全线型安防产品供应商品牌”。那么，面对目前中国安防市场上国内外企业的白热化竞争，博康应该如何在同一个品牌之下，打好“产品”与“工程”这两张牌？面对当前应用面更为宽广的中国市场，甚至包括海外市场，博康又将如何走好接下来的一步？……\r\n

“反向OEM”理念,以光端机切入市场
说起博康当年进入安防产业的经过，张滔笑称是“误打误撞”的结果。的确，十年前的中国市场还是以贸易型经济为主，企业一般都是采取代理、经销产品的形式来运作，在这种环境之下，张滔在之前经营国外电脑产品贸易的过程中发现，美国的一些小型科技公司虽然有着高科技的产品，但却并不具备开发中国市场的实力，于是，一个新的设想出现在他的脑海中。

“为什么不找这样的小型企业来合作，利用他们先进的产品，再反向打上‘博康’的牌子来开发中国的市场呢？这样一来，一方面可以拥有自己的产品，另一方面也能够掌握到市场上的主动权。”——慢慢地，这种“反向OEM”的思路在张滔的酝酿中逐渐成熟起来。

之所以要强调“博康”的品牌，这是与张滔从事过的电脑贸易有关，“帮人做嫁衣的感觉并不太好，以前也有过类似的教训，自己辛辛苦苦为别人做代理，但市场开发出以后，这些公司也自己跑到中国来做市场，而我们又无法控制这种局面。”因此，从一开始起，张滔在与国外供应商的合作策略中就非常明确地提出：“其它的条件都好谈，唯一要坚持的是打上我们自己的品牌，而且如果签订了独家代理权的话，一旦在中国市场上发现对方的品牌，则每台产品都要处以罚款。”

正是在这种“反向OEM”的理念下，1995年3月，博康通讯设备有限公司正式成立，这就是现在博康科技的前身；与此同时，在美国的硅谷，BOCOM Corporation也同期成立。从博康当时所注册的这些中英文名字可以看出，安防产业其实并不是张滔最初的设想，对此，他坦言道：“当初在寻找合作的产品时也并没有限定在安防产业上，实际上，公司当时确立的发展方向是做通讯，就算是我们做的第一款产品光端机也是属于通讯的范畴。”

说到光端机这个产品，它对于博康的发展、以及现阶段的博康来说，都是一个非常重要的产品，以至于许多业内人士一提到博康，首先想到的就会是光端机。早在九十年代中期，中国安防市场上产生光端机的国内外厂商还较少，博康凭借着产品优良的品质和技术含量，率先在国内推出了复用光端机的概念，并成功地在城市、道路等大型高端监控项目中渐渐崭露头角。经过两年左右的时间，博康的光端机已基本上占据了国内公安治安监控、交警道路监控领域的大部份市场，博康的品牌也随之在安防业界打响。


抓住公安联网机遇,跨入监控工程领域
由于主推光端机产品的缘故，博康一直以来都与公安系统等高端用户保持着密切的接触，这也使得张滔在1997年前后就已经了解到了这一特殊的应用领域对联网监控的需求，为博康在后来的发展开辟出一条新的途径。

“以前的监控系统大多采用的是单片机的形式，要在此基础之上实现联网的功能是相当困难的一件事。然而，在实际的应用中，如果各个公安分局的监控系统彼此独立、互不相联的话，那么在中心指挥部就不能看到下属各个分局的情况，无法达到真正有效的监控效果，因此，当时全国各地的公安部门对联网监控的需求也日益迫切。”

那一年正值香港回归之际，为了保证7月份整个回归过程的顺利进行，深圳市公安部门要求在沿线一、二级关口原先各自分离的监控系统中实现联网监控，做到在监控中心就能完成指挥和控制任务。

得知该项目的要求之后，按照博康一贯引入国外产品的策略，张滔和他的同事们再一次把目光投向了海外市场，积极寻找一些能够实现联网需求的视频监控系统。最终，在澳大利亚一个不起眼的小城市里，张滔他们找到了MAX-1000主机系统，“MAX-1000属于PC式的结构，在这种电脑模式的基础上才有可能实现联网的功能。”设备选型确定下来后，张滔进一步与这家公司展开合作，针对中国公安系统特有的市局、分局、派出所三级应用的方式，开发出一套更为适合中国市场需求的联网监控系统。

一切准备工作就绪，博康参加了当年这项深圳公安联网系统的竞标，只用了一两天的时间，他们就搭建起了公安联网监控系统的样板模型，因而一举中标，赢得了这个项目，也正是从那一天起，博康真正成为了一个监控系统集成商的品牌。更让张滔引以为豪的是，通过这个项目他们打出了“视频信息网VideoNet”的新概念，该系统不但在1997年深圳公安系统的联网项目中获得了市公安局和国家公安部的嘉奖，而且也因此被评为深圳市科技进步一等奖。

紧接着，博康的“视频信息网VideoNet”也陆续在上海、广州等各大城市的公安交警系统中纷纷上马。直至1999年，博康迎来了它高速增长的发展阶段，特别是在北京地区，从首都机场当时三套世界上最大的联网矩阵系统，到机场高速公路、二三环、长安街、天安门广场等处的监控系统也都大部分采用的是博康的设备。


回归产品供应商品牌,理顺产品与工程关系
从最开始的设备供应商，到1997年发展为系统集成商的品牌，博康的成长之路自有其与众不同之处。进入2000年之后，随着中国安防产业的迅猛发展，数字化浪潮席卷全国，市场环境也更为复杂，各种品牌的厂商如雨后春笋般冒升出来、竞争也从不同的环节渗透进来，此时的张滔敏锐地意识到，博康将再一次面临企业发展的抉择。

“中国安防产业的数字化进程要早于国外，刚开始的时候我们还是想延用原先的思路，去美国找回一些数字化的产品，但后来我们发现国外这类产品的价格与国内产品相比其贵无比。为了继续在市场上保持领先的地位，从2000年以后，我们下定决心走产品自主研发的道路，从国外买芯片，再在国内进行产品开发。”

张滔把博康这一品牌衍变的过程称之为“螺旋式的回归”，经过不同时期的转变，最终，博康又重新将自己定位为产品供应商的品牌。

为了方便管理，张滔把产品生产部门与系统工程部门完全切开，成为各自独立经营核算的独立公司。然而，由于自身历史发展的原因，博康在又一次打造产品品牌的过程中却走得并不轻松，问题的关键还是在于产品与工程这两个不解的“情结”上。

“产品与工程，这两者本身就是一对矛盾体，做产品的人当然是以产品的销售为目的；而做工程的人则是要获得工程项目的经营权，当两者同时处于一个品牌构造之下时，就很容易发生利益上的冲突，因此也会为企业的内部管理运作带来一定的难度。”

站在企业的至高点，张滔也时常为如何平衡两者之间的关系而苦苦思索，但他非常清楚的是，产品和工程是博康的两样看家“法宝”，两手都要抓，而且两手都要硬。

“要想赢得市场，就必须具备两个条件，一是要握有产品，二是要握有客户，两者相辅相成。没有客户，你的产品自然成了无水之源，你也无法了解到行业的需求发展趋势，不知道产品接下来该做些什么；同样，没有产品的优势，只是靠工程项目也很难在如今竞争日趋激烈的市场上生存下去。在今后的发展上，我们除了要竖立博康的产品品牌，同时也不会丢掉系统集成这一块，两条路我们都要走。”

另一方面，张滔对企业未来走向的信心也来自于他对行业发展的预测。“未来三至五年内，行业的主要基调将是整合，这主要包括两个方面的内容：一是向下游发展，产品会做得更全、更深；二是往上游整合，工程将以横向联合的方式来整合其它的资源，争取把‘饼’做大，进入更广阔的民用领域，这两个部分将会朝着不同的方向去发展。”

而在产品的宣传推广上，从今年起，博康将大力在终端市场强化产品的品牌形象，让博康产品的高品质、高技术的概念做到深入人心；此外，博康还准备采取了一系列的让利政策，鼓励更多的工程商参与到产品的合作当中来，努力创造出“双赢”、“共赢”的局面。


利用市场“提前量”,开发数字网络平台
在张滔的远景规划中，博康未来的梦想是——“全线型的安防产品供应商品牌”。目前，博康已相继推出了自行生产的光端机、矩阵、视频编解码器，以及一系列的数字化解决方案等软硬件产品，同时，在上海、北京两地也先后建立起了自己的研发中心。但实际上，在张滔的眼中，博康正在一步一步打造中国安防产品品牌的计划，不仅仅只是着眼于现阶段的市场份额，在他的整体战略中，博康的产品品牌也是他下一步打入国际市场的有利武器。

“中国是一个需求量非常大的市场，而且数字化产业也走在了世界的前列，如果充分利用好对本地市场的理解，就可以保证我们与国际市场之间有一定的‘提前量’和‘时间差’。只要我们把产品的品质做到最好，再加上我们的成本优势，那么，就完全有可能在海外市场占据一席之地。”

但对于这个‘提前量’和“时间差”，张滔也已明显感觉到了一种紧迫感，用他的话讲：“时间已经不多，决战就在这三至五年。”为此，针对数字化的发展，博康也将下一个重点目标放在了数字视频网络交换平台的开发上，这也是博康多年来对数字化、网络化的实际应用经验的积累。

“以前的模拟监控，系统的各部分都可以通过矩阵来控制，但引入IP数字视频监控之后，系统只能通过编解码器对应用层进行控制，而对于网络层的管理则无能为力，这些都为视频监控系统的大面积应用带来了很多的困难。”

为了解决对网络视频的管理，博康之前也曾下了大量的功夫，包括通过开发视频管理软件来监控和管理内部视频流的传输等。但是如何才能从根本上保证网络视频传输和交换的服务质量（QoS），为客户带来数字监控的真正好处呢？张滔和同事们陷入了深深的思考之中……。

在对数字化的含义进行了一番深入的分析和研究之后，经过两年多的反复试验，终于在今年，博康推出了一套全新体系结构的数字视频网络交换平台BVx，该系统既保持了数字化的优秀特性，又可以深入至网络层进行管理，背板具有超强的带宽交换能力，并由统一的网管来负责管理，从而形成了一个真正的数字视频网络交换平台。据张滔介绍，BVx将作为博康的重型武器于下半年起全面推向市场。


把握产品技术方向,积极面对未来挑战
近两年来，随着企业经营决策权的下放，博康集团下属的各个分公司之间除了财务统一管理之外，各地公司都已基本上实现了自主经营、就近决策的企业机制，从而保证了公司决策的快速和准确性。张滔开始把更多的精力放在了产品和技术战略方向的指导上，这也是他的强项之一。回首博康走过的这十年，他感慨道，博康之所以取得今天的成绩，专注的实干精神，以及积极、乐观的心态，缺一不可。

在他的记忆中，2000年对博康来说可以算是一个“非常时期”。当时，博康正在面临一个整体上市前融资的机会，目标是去香港上市。而且只要一旦成功，第一笔注入的资金就有一千万美金！所有的人都在期待着这个令人兴奋的好消息。然而，在进行了一系列的咨询和研究之后，张滔却发现公司上市的时机和条件都还不够成熟，于是，一切准备工作都立即停止了下来。这一决定为整个博康都带来了不小的震动，很多人都抱有这样的怀疑：这一回，博康还能坚持得下来吗？

确实，为了融资，博康投入了相当大的精力和资金，并聘请了国际上知名的财务和法律方面的公司来做咨询，而如今，这些都成为了泡影。

面对眼前的困难，张滔在中高层管理人员的会议上说的一句话是“塞翁失马，焉知非福”，话里充分表达出他当时的心境：“融资不成功未必是一件坏事，反过来，可能会让博康更加专注地做好安防领域的工作。第一，我们的品牌还在；第二，我们固定的市场份额还在；第三，我们的技术和产品还在；我相信，只要大家共同努力，就一定可以马上恢复过来。”

不但如此，张滔还坚持对企业内部不同种类的业务进行拆分，使得所有二级公司都可以专注于自己的专业范围，并把每个公司都建成一个开放式的股权结构，任何一个公司都可以和其他的投资者合作，合作的形式也可以多种多样。

虽然在当时的环境下，很多公司内部的人员并不理解这些做法，但从今天博康的成长情况来看，这些决策对后来博康的进一步发展无疑是打下了一个良好的基础，包括之后博康的产品公司可以和风险资本展开合作，吸取资金，收购高水平的研发队伍，这些都证明了张滔在那一时刻战略决策的正确性。

今年，是博康走过企业发展的第十个年头，也是企业的“战略调整期”。通过对过去十年所做的总结，博康未来的市场策略更加清晰，随着工程公司主营业绩的不断攀升、产品公司主力产品的不断完善，博康在安防市场真正的“大动作”即将上演！