从家电转战信息产业\r\n机缘巧合离开金饭碗\

　1978年，刚退伍的陈启林进入当时台湾最大的民营家电企业?大同公司工作。回想起这20多年前的第一份工作，陈启林表示，有几件事对他往后的发展影响非常深远：首先，是他在大同早期，就被派驻新加坡；当地的国际化程度、语言环境、与欧美大厂的沟通等，都奠定了陈启林往后经营外销市场的基础。\r\n　　而在当时，年轻的陈启林就展露出他经营的雄才。\r\n　　陈启林在新加坡的最后一年，全球市场上由Apple II所带起的个人计算机风潮已经掀起两年多；据他表示，在新加坡尤其可以感受到那种科技洪流在全世界窜起的感觉。陈启林观察到由于个人计算机突然兴起，许多PC显示器都是直接由黑白电视机改装的，不但画面的分辨率不好，还容易受电视调节器的高频信号干扰。在看准个人计算机对显示器的需求后，陈启林大胆地和大同新加坡的厂长说：“这个市场现在上来了，你要不要考虑直接在这里做个人计算机专用的显示器？”但由于当时大同总公司也在进行个人计算机专用显示器的规划与研发，于是这位厂长认为这需要总公司的指示才可以进行；不过，陈启林认为，由于新加坡所涵盖的市场包括整个欧洲、东南亚、和非洲，若等总公司做出指示可能错失许多商机，便极力说服他立刻在当地做生产，将电视机前端的高频设备拿掉，并让计算机信号直接由视频接口输入。由于大同本身就是电视机的制造商，所拥有的技术让他们可以制造出类似个人计算机专用的显示器，而这一款产品也因为时机切得对，在当地卖出不错的成绩。\r\n　　在回台湾之后，陈启林转调到大同新成立的个人计算机事业部门。从原本熟悉的家电产业正式跨足电子信息产业。陈启林形容这是他人生另一次的转戾点。“换了跑道之后，是一个重新学习的机会，也让我有机会进入格局更大的产业发展。”\r\n　　自此，陈启林与信息IT产业结下了不解之缘。就算如今他所经营的是CCTV与POS（收银系统），但还是属于信息电子产业的边缘市场。\r\n　　几年后，在一个偶然的机缘下，几个朋友与他商谈创业的机会，于是陈启林毅然决然辞去已经投身十几年在大同的“金饭碗”，带着在大同累积的know-how出来闯荡天下。这家公司，就是现在的台湾视讯（TVS）。

不断寻找利基市场\r\n从POS做到CCTV

　1984年，台湾视讯从专营个人计算机显示器起家，试图在IT产业闯出一片天地。在众多竞争对手的包围夹攻下，陈启林笑称，TVS就是见缝插针，试图在困难的市场情况下，带着台湾视讯找寻不同的市场利基。\r\n　　其中一个例子，是台湾在1990年股市狂飙时，台湾在短短的时间内同时成立了一百多家证券公司，对“股友”看盘的电视墙需求量非常大；而当时，陈启林就看准这个市场，靠着这样特殊用途的显示器大赚一票。虽然当时的股市效应只是短暂的，如今台湾的证券公司也只剩下二、三十家，但当时的TVS却也做到全台湾电视墙的前两大供货商，累积出接下来往其它道路发展的资源。\r\n　　到1994年，台湾视讯已经进入PC显示器市场十年了，但陈启林却发现，许多竞争对手已经呈现“大者恒大”的现象。他说：“这些大厂所做的是放帐、在国外设发货仓库、维修中心，以TVS当时的状况，我们绝对做不到；这不止是人的问题，还有资金的问题。所以我一看，如果我继续再往PC显示器走，TVS一定会完蛋。”陈启林认为个人计算机显示器已经没有TVS再耕耘的空间。\r\n　　不过，难道陈启林就这么放弃吗？不！他开始思考怎么样能够可以继续经营自己专精的核心事业，又可以与其它竞争对手区隔、不与大厂直接竞争。最后，他想到POS（收银系统）的显示器市场。“POS系统同样也是计算机系统，不过由于是运用在收银上，所以显示器的尺寸不需要太大。我们仍然没有跳离自己的核心，专注在显示器的领域。而在这一块市场，因为市场规模不大，不需要去和大厂直接竞争，自此我们算是找到了自己的一片天空。”\r\n　　而这块市场TVS也一直延续到如今，甚至从2000年开始，由于市场上LCD开始大规模应用，所以TVS也开始生产POS专用的LCD显示器。。经营10年后，TVS现在已经是全球POS显示器最大的供货商。\r\n　　然而，陈启林并不因此而满足。“其实我们做的是POS的周边。好赚，市场也不错，但缺点是市场规模就是这么大。到1997年，公司已经开始成长、人也变多了，那时公司也已经迈入第14年，不能只在POS的Monitor打转；况且，那时很多中、小企业看到我们在POS显示器上赚钱，也开始跟进，那对TVS的获利一定会有影响。”他说：“TVS不能就这么坐以待毙！”这时候，陈启林又再次开始思考，哪一块市场可以让TVS不脱离核心、又可以做最大的掌控？在仔细分析后，他发现“CCTV就是我们要的！”\r\n　　陈启林进一步解释，CCTV也需要显示器，而这一块市场就是TVS的核心事业。“况且，在早期，这个产业是比较不为人知、比较隐密、封闭的产业，连续一、二十年静静地赚，而且几乎是每年以10%、甚至是20%的比例成长。”而光在CCTV监视器的部份，利润就可以达到30%到40%；相比之下，PC显示器的利润只有8%、连POS显示器也都只有20%的利润。一深入了解，陈启林马上懊悔：之前怎么漏掉了这一块市场？\r\n　　于是，1997年，陈启林便凭借着之前在信息电子产业闯荡十几年所磨练出的国际观、研发速度、产品质量等优势，进入安防产业。不过，即使TVS有着这么多的背景与经验，它还是花了三年的时间才真正搞清楚究竟这么行业要怎么做。“这里头有其经验法则，必须要懂得这个市场的人脉、客户对产品功能的需求与着重点，是稳定性、功能、价格、还是造型？虽然和PC显示器一样都是Monitor，但我们足足花了三年才搞清楚究竟这个市场是怎么一回事。”

亟欲摆脱价格战的枷锁\r\n转型ODM在巨人肩上走

除了进入障碍之外，陈启林当时所面临最大的挑战是：几乎所有的竞争对手都比TVS早八年、十年进入这个市场，累积出多年的经验。“虽然我们强在国际贸易、国际营销、研发、创新，但是我跳进这个产业一切都要重新学习。这么一思考，我发现我不能跟着竞争对手起舞；我如果跟着他们起舞，我就会走通路市场、拼价钱。然而，这个市场是很现实的，今天只要有其它厂商的价钱比我们低，他们马上就换厂，没什么忠诚度可言。再加上我的成本比竞争对手高，包括我们的ISO认证、每年5%的研发预算、专业经理人的成本、营销费用等，即使我们和竞争对手卖同样的价格，我赚的还是会比他们少。所以我不能这么做！” \r\n　　当时，陈启林急欲摆脱通路价格战的枷锁，走向ODM的专业代工市场。为了在全球市场打下响亮的名号，TVS的第一战，陈启林就锁定全球最难切进的日本厂商。“我们如果砍进去，TVS一定可以一飞冲天！”\r\n　　当时，陈启林以日本Sanyo为第一目标。“因为以日本CCTV大厂来说，最大的Panasonic自己在日本有工厂，在菲律宾、中国也都有厂，我们要切进去的困难度很高。但以当时位居第二的Sanyo来说，当时它们电视机的生产线因为不符成本而停产，开始与中国厂商合资生产电视，但CCTV显示器却不包括在内。而这就是我们的机会！”\r\n　　为了打下Sanyo这个难缠的大客户，陈启林一开始透过日本商社的关系与Sanyo相关人士接洽，另外还特别请来几个在日本念过书的人成立在地化的团队，以最接近当地情境的方式与Sanyo洽谈。\r\n　　刚开始，Sanyo用超高标准、甚至是把自己做不到的标准来挑战TVS。Sanyo的人私底下和陈启林说：“我们找你们做，你们就应该要能够解决这些问题。如果我们自己可以做，我们自己做就好了，为什么还需要让你做？”Sanyo所要求的产品是又要便宜、又要超乎一般的规格的。\r\n　　那两年，陈启林光是跑日本就跑了十几趟。不过，由于Sanyo不断以高标准来要求TVS，又迟迟不肯下单，让这个团队做得心灰意冷，甚至想要放弃。陈启林说，有几次，他们回到饭店时已经半夜了，有同事怀疑地说：“我们为什么要这样做？我们和Sanyo谈了两年还谈不下一张订单，如果我们用这两年经营欧美市场，不知道可以打下多少市场！”他们无奈地说：“老总，我们不要再撑了！”\r\n　　陈启林坦承，自己当时也差点把持不住。“但我想，我们已经撑了快两年，所以无论如何咬紧牙关还是要做。所以，我只能和他们说：‘我们就再撑一阵子，再努力一下，到年底我们再来评估。’我相信只要TVS做成这笔生意，会比我花十年的时间跟着竞争对手后面做还要好。”\r\n　　等到当年的八月，Sanyo派一群人到台湾做稽核，回去之后，九月终于下了第一张订单，让TVS为之一振；没想到，这张订单只下了50台彩色14?显示器，顿时让许多人当场傻眼。陈启林告诉他们：“不要灰心。这50台只是trial order，等货出去之后，接下来我们只要等着回收就好了！”果不其然，接下来Sanyo的ODM订单越来越大，甚至连续五年成为TVS的最大客户。\r\n　　他表示，虽然中间的过程非常辛苦，一旦做到日本大厂的生意，TVS在市场上立刻就显现出几个优点：不但可以向全球的客户证明TVS的研究发展能力、制造高质量产品的能力，同时，也可以藉由Sanyo的高标准要求帮TVS做内部的教育训练。“日本在明治维新之后，整套的系统非常细密，他们除了要求工厂所有的过程都要按照规定的步骤、改善问题之外，还会追问为什么会发生问题？如何防止问题再度发生？在前端、中端、后端各有怎样的应对做法？当他们愿意来训练我们时，我们所有的工程人员、研发人员、品管人员、制造人员、甚至是仓储人员都在潜移默化中进步。”\r\n　　两年下来，TVS的生产制造水平已经是国际级水平，要再打美国、欧洲的生意，简直是手到擒来，像GE Security、Siemens、Bosch、CBC、Panasonic等，都在接下Sanyo的ODM订单之后，相继成为TVS的客户。“现在我所担心的已经不是我们的产品质量、研发问题，而是这些大厂彼此都是竞争对手，我们怎么替他们做产品区隔化的问题。”\r\n　　如今，TVS以ODM为主力、以这些全球大厂的最佳合作伙伴自居，站在这些巨人的肩膀上往前走。陈启林说：“现在TVS之所以能在全球市场上占有一席之地，老实说，应该要感谢Sanyo在那两年这么努力‘修理’我们，才有今天的成果！”

坚持对产业的热情\r\n未来强化系统整合

　　陈启林认为自己对于认为“对”的事情不是一个容易妥协的人。这也是为什么在历经Sanyo两年的“磨难”之后，许多同事纷纷劝他放弃，他仍然继续坚持下去的主因。他把这样的态度解读成对现实状况的抗压性、以及对产业的热情。\r\n　　然而，这条道路是孤独的。“我身为企业的领导人，必须要能看到愿景，看到未来两、三年之后市场会是怎么样的？公司未来可能会怎么发展？我不能只看到今年和明年，如果现在没办法看到后年的状况，我们是走不到的。不过，这个愿景可能没有多少人可以一起参与、是孤独的，因为没有前例可循，也没什么经验法则可以参考，只能靠自己的判断力来做策略分析、定位。在定位清楚之后，再做管理、市场区隔、产品区隔等。这些底定之后，就可以交由专业经理人来做执行。如果方向错了，所有的努力都是白费、都是零。”\r\n　　到2004年为止，TVS都是在利基市场寻找自己的一片天空、在池塘里当最大的一条鱼。在清楚地分析自己的优势、劣势之后，陈启林清楚地知道，“在所有做显示器的同业中，以营收规模来讲，我们并不算大，但在这样的利基市场中，我们一定要做到最大，才有赚钱的机会。”\r\n　　而如今，为了要做到最大，陈启林把筹码赌在“系统整合”上。\r\n　　2002年，TVS购并台湾一家专营摄像机制造的博凯，希望在拥有终端显示器产品之后，以前端摄像机来增强系统的整合；接着在2004年，TVS开始涉足网络摄像机以及视频服务器的平台建构。此外，TVS也经营VCM（广告监控器）、也就是把广告机加上前端摄像机以及后端的储存设备结合而成的系统，是最新的一个市场应用领域。陈启林甚至透露，在2005年，TVS会以购并的方式将门禁系统并入公司事业中，让整套系统更加完整。\r\n　　他骄傲地说：“全球市场一直都在变化，所以公司也要跟着变，这不只是组织上的变动，还包括公司策略、方向上的调整……经过20年的发展，TVS到2004年终于可以从周边产品往系统产品靠拢。”

对不能成其大感到可惜\r\n大举前进中国实现理想

　　走过20年，台湾视讯经营到现在，中间虽然历经不少波折，但毕竟存活了下来。陈启林说：“当时和我们一起出来的企业，到现在大概有五分之四、特别是在信息周边的产业都已经不见了！……要说成功，我也不敢说，但至少到目前整个经营方向、产品、策略也都还没有问题。”\r\n　　不过，他心中永远的痛却是没能让公司“成其大”。“在这20年间，其实公司有很多机会可以成其大，不过我想我的个性也比较稳健、保守，没能掌握到这些机会，所以公司到目前一年营业额还是台币十几亿；不像那时和我们一起出来的公司，像是华硕，人家现在已经是一个巨人，对我们一小公司来说，是数以千倍计的。”\r\n　　虽然TVS没有办法成其大，但陈启林一直都在利用有限的资源找到适合TVS的产业和定位，让TVS不至于有经营的危机。“我想，这应该是我对TVS的贡献吧！”\r\n　　然而，接下来，“成其大”的机会来了！如今TVS在台湾规划公开上市、上柜，以进入资本市场，以及在2004年底大举进军中国。这些都是陈启林“翻身”的机会。\r\n　　以进入中国市场来说，发展到ODM阶段的TVS，如今和客户已经是合作伙伴的关系，他们走到哪里、TVS就必须跟到那里。而在全球厂商都往中国靠拢、借着中国的产业供应炼以及廉价的劳力经营外销，并拓展中国庞大的内销市场时，TVS也必须跟着他们到中国来。“我们的ODM客户在市场价格压力下，台湾生产的产品已经不能符合他们的要求，所以他们要求我们一定要到中国去。当所有的ODM客户都过去时，我们不能不去。再加上我们生产的监控用显示器是属于管制进口类，必须要拿到批文才能用特案进口器材，而且还要缴关税，成本负担更重。所以你说我要不要去？当然要去！”\r\n　　不过，除了跟着这些“巨人”前进中国之外，陈启林也希望能同时藉由中国广大的市场商机，实现TVS的品牌梦，经营自己的品牌、通路。\r\n　　陈启林很清楚，在中国要成功，除了要摆脱许多台商完全仰赖原有台湾成功模式经营外，更重要的，是要做到本土化，真正成为本地企业。因此，TVS大量聘请本地人，如今已经有很多本地干部晋升经理级的职位，而且很快会有协理和副总级的本地干部。另外，TVS也把所有的人事制度、管理规章、内部稽核制度等修改成适合本地的文化、民情。“我们坚持的一点，是一定依照当地的法令来做，一切合法。”\r\n　　接下来，带领TVS进入中国的陈启林是否真的能够在中国实现他“成其大”的理想？我们拭目以待！\r\n