当一个企业具备一定的硬实力和软实力之后，如何推进下一步的战略？这就是经营战术方面的问题了，也是软实力与硬实力之间的灵活运用。邓正红企业软实力理论指出，硬到极处是为软，软到极处是为硬。就说明，软、硬实力之间是相互交替、相互转化的。

　　在企业实力中，软和硬代表实力的两个方面，二者相辅相成。中国软实力权威专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，软实力与硬实力是相伴而生的，脱离了硬实力就无法培育软实力，脱离了软实力就无法发展硬实力。同时，软实力与硬实力是相互转化的。长期拥有先进硬实力的企业，其背后必定有强大软实力支撑，软实力促进企业各种水平不断提高，进而持续发展先进硬实力，硬实力支撑软实力作用的持续发挥。邓正红在《软实力——中国企业的破局之道》（武汉大学出版社）的第二篇写道：软实力与硬实力看似矛盾体，其实软与硬没有对立性，更多的是互补和匹配，代表事物的两个方面，二者之间是相互促进相互作用的螺旋渐进过程。

　　按照邓正红企业软实力理论，整合资源是企业软实力的唯一使命定位。对于一个有实力的企业来说，为了实现自己的战略意图，在实际运作过程中，到底该如何实现资源的成功整合，这就涉及软、硬实力的综合运用，是先用硬实力还是先用软实力，或者软硬兼施。本土企业软实力权威专家邓正红先生指出，缺乏软实力、或者单纯用硬实力来整合资源，比如资本扩张、企业并购等，这体现的是现在的战略意图，仅仅是谋求当下的利益，这样的资源整合可能短时间内马上到位，但很难长久维持；而用软实力来整合资源，并辅之以硬实力支撑，这体现的是未来的战略意图，谋求的是用现在的软实力创造未来的硬实力，这样的资源整合就具有持续性，并从整合的本质上（并非形式）取得成功。

　　可口可乐收购汇源失败，站在民族利益的立场，邓正红先生还是满意这样的结果。但从资源整合的角度看，本土企业软实力权威专家邓正红认为，如果可口可乐并购汇源是发自内心，而不是为了炒作，那么，这是一起典型的不善于运用软实力的失败案例。

　　可口可乐作为著名跨国公司，实力软硬兼备，无可置疑。但是，在并购汇源过程中，可口可乐并没有真正发挥自己的软实力，或许太过于自信了，以为单凭资本方面的硬实力就可摆平中国企业。为什么以往跨国公司并购国内品牌屡屡得逞，一些民族品牌如大宝、乐百氏、中华牙膏、娃哈哈、苏泊尔、南孚电池等一大批民族品牌被外资并购？邓正红在《软实力——中国企业的破局之道》一书中分析：“外国企业进入中国市场，其最终意图无疑是要把品牌和文化推销到中国来。一般来说，进入中国的外资企业都有强大的资本、规模等硬实力作后盾，不足的是其品牌、消费者认可度等软实力在中国本土的影响有限，这在一定程度上制约了它们在中国市场的发展。外国企业并购中国的知名品牌，就体现了它们以资本开路，以硬实力拓展自己软实力的经营战略，是一种核心生存战略。”

　　“而中国企业，论硬实力肯定比不过外国企业，在中国本土最大的资本也就是经营多年并有广泛市场认同基础所积累的品牌影响力，其经营视野狭窄、目光短浅，很少有像外国企业一样跨出国门去发展自己品牌的企业，就像中国几千年来所传承的农耕文明，能衣食足过上温饱生活就行。”[nextpage]

       中国软实力权威专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红指出：立足于中国本土，与外国企业相比，我们的企业经营者最大的优越感，可能就是十几年来所形成的品牌，而最大的恐慌是感到资本不足，所以最大的需求莫过于对资本的顶礼膜拜。由此不难看出中国企业经营者的战略思想，资本比品牌重要，为了资本可以卖掉品牌，是一种以软实力换取硬实力的资本战略，属于基本生存战略。

　　汇源找上可口可乐，就是看中它的强大实力，首先被可口可乐的软实力所吸引，而更多的是它强大的资本硬实力。只是可口可乐把这一收购性资源整合看得太简单了，以为凭强大的跨国资本就可在中国市场长驱直入。邓正红企业软实力理论指出，正确的战略不是炫耀自己的硬实力，而是将软实力转化为软“势”力。邓正红指出，可口可乐的失策就在这里，你们不是缺资本吗？我这里有的是，我要的是对中国庞大市场的掌控。也许可口可乐的战略意图太明了了，没顾及并购后整个中国饮料市场的生态平衡。也许并购成功，汇源是最大的资本受益者，可口可乐也由此获得在中国市场的软实力极大提升，但是，这种软实力势头一旦变硬，形成可口可乐在饮料市场的垄断地位，吃亏的最终还是国内的饮料企业。

　　邓正红提醒国内企业，一旦外国企业掌握了中国品牌，或者说消灭了中国品牌，它就可借势发展，长驱直入，占领或垄断中国大部分的市场，市场上一旦有什么风吹草动，占主动的不是我们，而是外企，它们就有了占绝对优势的市场话语权。而我们呢，为了一点点资本需求，不惜把品牌和市场拱手相送，不但硬实力未“硬”起来，连仅有的一点软实力也被吞噬了。

　　按理说，企业之间的并购完全属于市场行为，无可厚非。政府只需监管，不必干涉。但是，市场经济也是法制经济，如果企业之间的市场行为将影响到大多数企业的生存利益，政府自然就要依法行事。商务部对这起并购的否决，就是依照《反垄断法》来执行的。

　　商务部依据《反垄断法》的相关规定，从市场份额及市场控制力、市场集中度、集中对市场进入和技术进步的影响、集中对消费者和其他有关经营者的影响及品牌对果汁饮料市场竞争产生的影响等几个方面对此项集中进行了审查。认定：此项集中将对竞争产生不利影响。集中完成后可口可乐公司可能利用其在碳酸软饮料市场的支配地位，搭售、捆绑销售果汁饮料，或者设定其他排他性的交易条件，集中限制果汁饮料市场竞争，导致消费者被迫接受更高价格、更少种类的产品；同时，由于既有品牌对市场进入的限制作用，潜在竞争难以消除该等限制竞争效果；此外，集中还挤压了国内中小型果汁企业生存空间，给中国果汁饮料市场竞争格局造成不良影响。

　　众所周知，汇源果汁是目前中国纯果汁市场占有率第一的企业，2007年，汇源果汁销售额达到26.56亿元，同比增长28.6%。可口可乐之所以要溢价收购，是为了弥补自己产品中的短处。除了碳酸饮料之外，可口可乐在果蔬汁、茶饮料等方面的市场开拓不力，在净水方面无法与娃哈哈抗衡，在果蔬汁市场输给了汇源，在茶饮料方面输给了康师傅和统一。碳酸类饮料销售已经下降，以价值计，果蔬汁已成为碳酸饮料后第二大饮料市场——无论是从口味，还是在营销手段、产品推出周期上，可口可乐等跨国巨头都无法与本土企业相比。这对于可口可乐未来在中国的业务是个巨大的威胁——根据AC尼尔森报告，2007年，中国果汁饮料市场大幅增长，果蔬汁（包括百分百果汁、中浓度果蔬汁和果汁饮料）是增长最快的软饮料。因此，进行并购弥补产品短项、消灭竞争对手，成为最便捷、理性的选择。

　　本土企业软实力权威专家邓正红先生认为，可口可乐收购汇源的失败，就在于先硬后软。所谓“先硬”，就是资本开路，只考虑汇源一家的利益，没有用自己的软实力与同行达成“市场共和”，而“后软”，不是与大家价值共存，只是发展自己的软实力，消灭竞争对手，最终形成自己长期的市场垄断利益。这种“软”，在一定程度上成了变了味的“硬”，企业的自私意图太明目了，因此失去了原有的整合资源的软实力性质，是众多竞争厂商所不能接受的。因此，从情感看，可口可乐的失败亦在理中。