工程总承包企业不同于一般的生产经营企业，企业的生产对象和交付使用的“产品”是工程项目，企业的活动以项目为出发点、为中心和归宿。工程总承包企业基本的生产经营流程为:由业主或用户需求所形成的项目交易市场—项目承揽—项目咨询—项目设计—采购—项目管理（施工）—项目交付及维修服务—从项目交易市场重新承揽项目而再次重复上述过程。工程项目本身的特点，使得工程总承包企业生产经营链条更符合彼得?海恩斯的观点。对工程总承包企业而言，顾客对产品的需求不仅是生产过程的终点，更是生产过程的起点，而且还具有合同的强制性。同时项目承揽的市场化、竞争的激烈化以及项目生产对市场资源高度依赖性，使得获取与工程项目有关的市场信息就显得非常重要，“虚拟价值链”的内容，也构成了工程总承包企业价值链的重要部分。

1、工程总承包企业的价值链
    本文引用波特把“实现企业利润”作为企业最终目标及其价值链构成的合理内核，吸收海恩斯有关观点，借鉴“虚拟价值链”有关论点，提出工程总承包企业价值链，如图所示。

    （1）项目承揽:包含对项目信息的收集、筛选、分配及为获得项目而采取的一切手段、方法及工作。对工程总承包企业而言，只有不断地获取项目，企业生产经营的主要链条才不致中断。这就要求企业在项目承揽中，要熟悉业主及用户的需求，不仅要对项目交易市场各种信息进行综合分析，了解竞争对手情况，而且要对企业本身情况、市场可利用资源情况进行综合分析和利用，才能拿出切实可行的方案。该活动不仅体现了海恩斯“顾客和原材料是价值链一部分，是价值创造的新源泉”的观点，而且由于市场竞争的激烈，项目承揽对各种信息的需要，使“虚拟价值链”观点成为企业的一种重要手段。通过该活动虚拟实施，还可以对其它活动提出新的要求，有利于流程优化，对工程总承包企业而言，项目承揽是企业价值链的战略环节。

    （2）项目咨询:包括项目策划、可行性研究、项目论证、项目咨询、项目融资等工作。它是工程建设项目管理全过程的决定性阶段，前期论证工作做得越全面、细致，那么在工程实施和运营阶段的项目管理工作将进行得越顺利，越容易实现预期目标。

    （3）项目设计:设计阶段是对工程造价影响最大的环节。工程造价的90%在设计阶段就已经确定，施工阶段影响项目投资仅占5%左右。因此在设计阶段实行限额设计，通过优化方案降低工程造价的效果十分显著。

    （4）采购阶段:由于每一项目不同，对材料、设备的需求也不同，加之工程项目不是在工厂内的“作业生产”，施工过程与地区、市场、社会等因素密切相关。采购不仅仅是通常所指的设备、材料的采购，而且包括设计分包、施工分包、人员招聘等。这就要求企业既要利用本身优势，又要广泛利用市场资源，制定最优采购方案，降低采购成本。[nextpage]

    （5）项目管理（施工）:对于工程总承包企业而言，承揽到项目后可以自己施工，也可以将整个项目或项目的一部分分包给分包商进行施工，工程总承包企业主要负责对项目的管理及对分包商的管理和协调。

    （6）项目交付及维修服务:指项目的竣工验收、交付使用并符合有关规范要求。良好的竣工交付与维修服务，可以起到品牌效应，为企业赢得声誉，有利于以后的项目承揽工作。

    （7）技术开发:注重技术开发与创新，采用先进的施工技术、流程，是企业获得高质量产品及成本优势的最有效的方法之一。

    （8）人力资源管理:对工程总承包企业而言，管理幅度很大，为了保证企业能够对项目进行有效控制，必须培养一批懂技术、善管理、通法律、经验丰富的复合型项目管理人才。

    （9）企业基础设施:工程总承包企业

    对内、外部信息及市场资源的依赖很高，企业在制定标准化体系、财务计划、发展战略、质量保证及有关企业方针政策时，不仅要考虑企业内部资源，还要考虑可利用的市场资源，只有这样，才能搞好企业基础设施建设，整合有效的信息和资源，对价值链提供强有力的支持。

    通过对工程总承包企业的价值链分析可知，工程总承包企业的“战略环节”或核心能力就是对企业市场资源的掌握、咨询服务与项目融资的能力以及对分包单位的管理，也就是项目承揽、项目咨询及项目管理环节上。抓住了它们，就抓住了工程总承包企业的关键，企业生产经营流程及利润来源就有了保障。

2、工程总承包企业的价值链再造
    就我国目前情况而言，从大型设计院、施工企业及具有相应资质的工程管理（咨询）公司发展成为工程总承包企业是可行的途径。通过分析工程总承包的价值链，可以得知，设计院、施工企业及工程管理（咨询）公司的生产经营流程只是这条价值链上的部分环节，要将它们发展成为工程总承包企业，就必须对其价值链进行再造。虽然对这三类企业的价值链再造的途径是不同的，但在价值链再造过程中它们都需要加强咨询服务、融资功能、设计功能及项目管理功能的建设。

咨询服务功能
    工程建设是一项耗资巨大、回收期长、涉及面广的固定资产投资活动。项目建设前期业主需要做大量的投资研究工作，需要回答包括市场需求、建设规模、财务预算、资金筹措、效益评价等多方面的内容。这些工作需要有相应的知识和经验，但大多数投资方都不是这方面的行家，他们需要工程总承包企业的协助。因此，增加咨询服务功能对施工企业打造成总承包企业是非常必要的，它为承包商尽早参与项目提供了机会。而设计院及工程管理（咨询）公司虽然有一定的咨询服务功能，但咨询的实力和范围与国外公司有一定的差距，仍然需要加强这方面的建设。

融资功能
    开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程及大型公共工程，需要具备很强的融资能力。要求企业有雄厚的资本实力，熟悉国内国际资本市场，熟悉各种现代金融工具，具备很强的项目风险评估能力及投资控制能力。由于我国企业的资金少，不能满足大型项目带资承包的需要，同时我国银行对企业的信贷额度低，国家控制外汇信贷规模，审批时间长，审批程序复杂，融资问题将成为企业开展总承包业务的瓶颈。解决这个问题一方面需要国家出台相关政策，另一方面也对企业如何建立宽泛的融资渠道，提出了更高的要求。[nextpage]

设计功能
    设计与施工相分离是国内传统建设模式，而国际工程以设计与施工相结合为特征。如果没有相应的设计功能，要进行真正意义上的总承包是不可能的，甚至可以说没有设计就没有工程总承包。同时，“边设计、边施工”的模式基于其能够缩短建设周期、降低投资风险的原因而越来越多地被业主采用，施工企业单纯的“按图施工”已经远远满足不了要求。
施工企业增加设计和咨询服务功能可以通过完善其组织结构，增加设计和咨询服务部门来实现，也可以与工程管理（咨询）公司、设计院组成战略同盟或联合体来实现。就通过申请相应的资质与兼并重组两种方式而言，后者具有时效快和低成本的特点，是一种较好的方式。

项目管理功能
    通过对工程总承包企业的价值链分析可知，要培育企业的核心能力，就需要对价值链进行优化，而优化的目的就是要将利润较低、比较劣势的非核心业务外包。对于工程总承包企业而言，利润较低的施工业务就不一定是企业的核心业务，而且由于企业承揽的项目越多，分包的工程也就越多，企业对分包商的管理与协调就显得更加重要，企业肯定会更加重视具有价值增值空间的项目管理。目前，我国设计院、施工企业及工程管理（咨询）公司的项目管理能力确实有限，最主要原因是缺乏人才和经验。为了保证企业能够对项目进行有效控制，必须培养一批懂技术、善管理、通法律、经验丰富的复合型项目管理人才。

    随着建筑业产业链的价值转移，业主对服务的需求越来越集中到需求模式的选择和产品的总体规划上。传统的设计院、施工企业及工程管理（咨询）公司根本不可能真正把握和服务于业主需求的核心阶段，需要一批真正适应这一趋势要求的新型工程公司，因此，工程总承包企业具有广阔的市场前景和发展空间。

    经过分析，将总承包企业价值链丰富内涵，成为如图所示。

3、小结
    企业价值链再造是通过价值链的分解与整合实现的。企业价值链分解的目的，是为了形成企业的核心竞争力；企业价值链的整合，是为了实现企业动态优势再造。构建企业核心竞争力评价的指标体系，使企业通过价值链的分解，把握竞争的战略环节，形成企业的核心竞争力。企业通过价值链横向整合战略和纵向整合战略，扩张企业的价值链活动，提高企业的整体盈利水平，本章提出了一种基于“竞争--合作--协调”机制的，以分析企业集成和分析作业协调为保证的新的企业价值链的整合运作模式—基于价值链的供应链管理。指出供应链管理是企业内外结合、企业价值链和社会价值链相结合的现代企业组织模式和运作模式，是价值链整合的有效形式。为企业价值整合提出了一个新的模式:本章还对企业在实施战略联盟战略中，对合作伙伴的选择，确立了评估程序和评估标准。