随着我国建设事业的迅速发展,目前上海的建筑市场竞争激烈,对现在的建筑企业来说,企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。加强项目成本核算,减少不必要的支出,增加企业的效益,将成为大多数企业的长期经营战略。

1 工程项目成本管理的意义
        建筑工程项目管理是一个复杂的过程,施工企业如何以建筑工程项目管理为中心,提高工程质量,保证进度,降低工程成本,提高经济效益,这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放,市场竞争更加激烈,所以建筑施工企业只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。工程项目成本管理中存在的主要问题没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制任何管理活动,都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目,因质量问题导致返工,造成直接经济损失10多万元,结果因职责分工不明确,找不到直接负责人,最终不了了之,使项目蒙受了巨大的损失,而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目部节省了10多万元的支出,此种情况下,如果不进行奖励,就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性,不利于项目部更进一步的技术开发,也就不利于工程项目的成本管理与控制。

2 确定计划成本
        计划成本的确定要从两个方面考虑,一是按预算成本,二是按可能支出。在按预算成本确定计划成本前,一定要先计算税金、利润、概预算定编费和定额测定费够不够缴纳,如果向业主收取的此四项费用超出应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额,超出部分可作为暂实现的收入;如果可取的此四项费用小于应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额,差额部分从直接费或间接费中弥补。按预算成本确定计划成本,主要的一点是把不可控费用剔除,然后按照各成本项目的预算成本折算成各成本项目的计划成本。在按预算成本确定了初步的计划成本后,还须按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。人工费支出计划成本,要根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算,还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算人工费支出的计划成本。材料费支出计划成本,可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算,分两个方面进行,一是价差,即根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率,然后乘以预算材料费即可,也可以几种用量大的主要材料的材料采购降低率代替综合材料采购降低率,计算材料价差的计划降低额;二是量差,即根据以往的经验、采用的工艺、方法先推算出可节约的主要材料用量比例,再乘以主要材料的用量,便可计算出主要材料量差的计划降低额。机械使用费支出计划成本的测算,分为两部分,一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等,根据使用台数、有关资料及经验测算;另一部分是使用租赁机械,根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。按预算成本确定的计划成本和按可能支出确定的计划成本对照比较,互相修正,如各成本子项数额不相接近时,要调整计划成本数额,即如按预算成本确定的计划成本高于按可能支出确定的计划成本,以按可能支出确定的计划成本作为最终的计划成本,其超出额可弥补其他成本子项支出的不足;如按预算成本确定的计划成本低于按可能支出确定的计划成本,要找出原因所在,其差额需从其他成本子项的节余中弥补,如无法弥补,则从上缴公司的利润中弥补。[nextpage]这样则需向公司打报告,申请核减等额的上缴利润。计划成本的确定要实事求是,因为市场经济条件下所承揽的工程项目普遍存在压级压价现象,要实现项目赢利,只有控制成本,但成本支出不可能是越低越好,因为实现质量目标所要求的成本支出有一最低额度,成本控制只能是在一定的额度区间进行。在计划成本确定的同时,必须制定降低成本的措施与方法,使成本的降低建立在可能与积极的基础上。

3 实施成本控制
        成本控制包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。

        3.1 制度控制指在成本支出过程中,必须执行国家、公司的有关制度,如财经制度、工资含量包干制度等。

        3.2 定额或指标控制指为了控制项目成本,要求成本支出必须按定额执行,没有定额的,要根据同类工程耗用情况,结合本工程的具体情况和节约要求,制定各项指标,据以执行。如材料用量的控制,应以消耗定额为依据,实行限额领料,没有消耗定额的材料,要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价,可能的话,要报经营部门找业主签证或直接找业主签证,以便在合同外另结算工程款。

        3.3 合同控制即项目部为了达到降低成本的目的,根据已确定各成本子项的计划成本,与各专业管理人员、施工队长等签订成本承包合同,即按照费用归口管理的要求,确立各部门、各有关人员的成本管理责任制。

4 成本控制的关键
        4.1 核算口径一致。预算成本、计划成本和实际成本的核算范围、项目设置和计算口径,不仅应与财经制度规定、施工图预算、施工预算一致,而且应相互一致。每一工程开工前,统一确定工程项目目录,据此确定成本核算对象,成本核算对象确定后,各种原始资料的记录、核算、上报口径统一、明晰,预算成本、计划成本和实际成本才有相互对比、考核、分析的基础。

        4.2 最终目标明确。工程项目成本控制的基本任务是:执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等,制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施,严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本,及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料,并与计划成本相对比,对项目进行经济责任承包的考核,以期改善经营管理,降低成本,提高经济效益。

5 结束语
        成本控制的一切工作都是为了效益,建筑产品的价格一旦确定,成本便是最终效益的决定因素,只有控制住成本,利润空间才能打开。而又因为建筑产品的一次性,其成本控制没有现成的依据可寻,更需要因项目而异,因时间而异。总之,开发单位的预算合同人员要做到统观全局,对建材市场走向做到心中有数,对定额做到举一反三、灵活应用,为开发项目的成本控制铺平道路,注入实力。