随着公众防范意识的增强，作为朝阳产业的安防，依然处于高速增长的阶段，市场对产品的需求量与日俱增，安防行业产品的特性已经在不知不觉中开始进入了转型期。随着市场竞争愈发激烈，过去附加值比较高的产品，也出现了利润趋薄的困境。企业要想获得成功，除了要有核心技术、精英团队、良好的品牌形象，必要的营销谋略也是必不可少的因素。目前各大企业陆续成立了大客户部、行业部等部门，主要针对大型集成商、工程商以及重点特定行业做公关和市场开发，笔者就此类客户群做浅析思路和方法。

　　锁定客户群类型

　　销售工作是从寻找客户群开始的，而销售模式中固有的“二八原则”是贯穿整个销售过程中的指导思想，我们要准确定位我们的准客户群类型。既定的大客户，是指对公司产品需求频率高，需求数量大，对公司的经营业绩产生较大影响的关键客户，企业的大部分销售额来自少数的大客户。大客户的销售模式相比中小客户而言，存在着很大差异的，甚至是截然不同的。大客户的组织、人员关系、决策与采购流程一般都相对复杂，而且大客户的采购金额一般都比较高，认同一种商品和服务之后会重复购买，采购具有反复性和持久性。这些交易量大的客户对企业显然非常重要，企业在设计销售组织时必须予以特别关注。大客户的这些特点，就决定了在针对大客户的业务开发中要有正确的思路与方法。

　　明确开发思路

　　市场占有率是一个宏观而抽象的概念，而客户占有率却是一个微观而具体的概念。客户的占有是市场占有的前提，占有了客户就占有了市场，占有了大客户就占有了大市场。所以说，占有并能很好的开发好大客户对我们全面提升销售量与扩大市场份额有着非常重要的意义。大客户的开发是一项需要锁定与长期跟进的工作，我们需要随时掌握大客户的需求与动态，以发现能够及时与用户合作以及给予提供用户价值产品的机会，发现增强用户忠诚度的措施。用户可以原地不动等待产品供应商的出现，而我们不能忽视不确定因素的出现。我们需要不断的了解关于用户的最新信息，比如竞争对手出现失误、或者用户关键人物的变化等等。即使暂时找不到合作的机会，也不能放松对锁定的用户的研究与跟进工作，要坚持再坚持，绝不轻易放弃任何一个有价值的客户，任何一条有价值的线索。当今的中国市场越来越成熟，竞争也越来越激烈，对销售人员的素质、技能的要求也越来越高。销售人员接近客户、与客户沟通并与客户建立良好的关系的能力，将是决定其销售是否见成效的重要因素之一。而他所掌握的知识和信息的质量又是一个重要的决定性因素。有效的利用信息并把握销售机会取得成功，则有赖于营销人员必须具备心理分析、策略制定、销售技巧和过程运作等能力的充分发挥，缺一不可。

　　针对不同客户具体分析

　　准工程商：希望与供应商企业更多彼此相互认同、相互绑定的进行合作。工程商会进行主动采购，并且会适时引荐供应商与其共同开发甲方和特定行业终端用户。这类客户在我们的客户群中占有很大的比重，同时，他们也是流动性也较大，怎样培养准工程商的“忠诚度”，就是我们营销的目的。

　　相关的咨询、设计、中介的单位：比如咨询公司、设计院、研究院以及规划单位。这类用户掌握大量的项目信息,对甲方与工程施工单位具有强大的影响力，甚至是决策力。和他们沟通使他们选择我们的主要因素就是产品和服务。产品的质量是硬性条件，但是服务是软性的，快速的服务响应和良好的服务态度将会是你取得这类公司青睐的法宝。

　　各销售范围内的影响力大、市场占有率高,且稳定、采购量大的终端用户集团：比如恒大、万科地产等地产公司，四大银行等银行。此类用户在产品选型方面有指定供应商库，前期的入围工作是必须的环节。对于这类客户，过硬的产品质量和售后服务是必要条件。

　　安防运营商：电信、网通、移动、广电等企业，它们有钱、有政策、有网络平台、有话语权。对于商业民用等领域的安防工程，以及政府主导的系统安防工程，这类企业将担当平台运营商的骨干角色，并在一定程度上会改变安防工程市场的操作模式。

　　安防经销商和渠道商：作为贸易环节的中间方，上受供货厂家的制约，下有工程商的选择，在目前市场激烈竞争和体制健全的情况下，生存环境岌岌可危。渠道商作为原始厂家的重点脉络，依然为上游提供最新的产品动向和市场信息。

　　收集、分析客户的信息资料

　　收集客户资料时应主要关注的几个方面：客户的背景信息;客户关键决策人的个人资料;客户的经营信息和近期发展状况。获取信息很关键，销售工作的开展是与信息的不断收集与完善同步进行的。收集信息的方法有很多种：经过政府部门审核过的信息，比如工商、税务、劳动部门与公司资质等都是比较有说服力的信息;同时，客户的主管部门、终端用户、竞争对手、其他供应商等都是很好的信息来源;当然，还有最直接的办法，就是在客户内部发展线人。

　　客户开发上，分阶段有序进行

　　撒网阶段。这个阶段的主要工作是通过各种方式寻找客户、收集信息、分析研究以及确定准客户。

　　接触阶段。这个阶段的主要工作是：各梯队各层次人员通过各种方法贴近大客户，收集、分析、判断、明确跟进方案。同时也是与客户建立感情，达成良好共识的初步阶段。

　　决策阶段。这个阶段的主要任务是结成利益同盟，签定合作协议框架。在这个阶段，公司高层领导的参与是非常必要的。有了蓝图，后续跟进人员可以完全按照方针去制定下阶段具体部署细则。

　　初步合作阶段。这是一个双方还不十分了解、合作并不十分畅通的阶段，每一次具体的合作也是一个互相适应互相磨合的过程。在这个阶段内，我们要眼光放远，不为小节所牵绊，适时懂得取舍，做出让步，而不是仅仅考虑眼前的利益。

　　基本合作阶段。这个阶段中合作双方已基本建立起彼此的信誉，相互信任的关系已逐渐确立，合作规模全面提升。在这个阶段，我们得考虑为大客户提供原来合约外的服务与支持，超越客户的期望值，给予意想不到的效果，以求合作关系的持久和稳定。

　　深入合作阶段。这是一个双方都觉得非常满意的阶段，在这个阶段中需要展开双方之间不同级别、不同岗位的全方位沟通，打通所有环节，进一步建立彼此间的信任。进入深层次的全方位的整体合作关系。

　　战略伙伴阶段。双方建立了战略性的合作伙伴关系，双方员工之间的关系就如多年的老朋友，彼此信任、开放、互相爱护。此阶段需要历时几年，持久坚定的心态和富有诚意的行动同样具有价值。

　　负责大客户开发与服务的营销人员必须清楚现在所处的阶段，并能根据该阶段的特征采取正确的策略，抓住工作要点，胜利总是留给有准备的人。

　　建立客户开发的团队

　　目前大多数公司在总部已经建立公司高层参与的大客户部，负责公司整体上的大客户开发、服务与管理。收集整理大客户的相关数据，研究分析大客户的需求重点及不同大客户的需求差异，积极解决大客户开发与管理中的实际问题，使大客户的开发与管理工作走向系统化、规范化的轨道。

　　在大客户开发的各个阶段中，基层的销售部门经理或业务骨干是大客户开发、维护的具体实施人员，是联系大客户与公司总部各级部门的主线。基层人员在大客户开发的前几个阶段中，要识别出大客户的决策者。基层人员的一个重要任务是为公司管理层提供准确及时的信息，在必要时由公司高层领导亲自出面，有目的、有计划地拜访大客户，以达到良好的沟通效果。另外不能忽略了与大客户的一般基层工作人员建立良好关系，他们虽然对决策性建议不能左右，但是在一些关键环节的建议收集中会起到误导作用。