本文拟从组织、工具和流程三个方面探讨 “平安合肥” 视频监控系统项目的系统建设，从而为“平安合肥”后期建设和运维提供借鉴
引言
“平安合肥” 视频监控系统项目是合肥市政府在信息化条件下推进社会管理创新的一项重要建设内容，是一项重要的民生工程。与其它类似工程项目相比，其项目管理更为复杂和困难。主要表现在以下几个方面：一是规模大（合同额达数亿元）、视频采集点多（至少16000个）、施工条件受限制（地点分散、市内作业时间有限等）。笔者将根据自身参与“平安合肥”项目建设的理解与体会，从组织、流程、工具三个方面谈谈对“平安合肥”项目建设的管理。
项目实施前
“平安合肥”项目作为一个大型系统集成类项目，其实施前的组织策划工作尤为重要，从理论上来说，应具备以下几个要件。
组织方面
“平安合肥”项目建设内部需要有分工明确的决策团队和执行团队；外部需要业主单位成立联合协调小组，以加强项目涉及方之间的联动，实现良性沟通，在项目遇到阻碍时，以便更好地协调来推进项目的进展。类似建设项目“平安长沙”在业主的组织层面就是一个很好的例子，值得借鉴。
在执行团队上的搭建上，要形成有效的人员梯队，以方便项目展开时，在各个时间点、各个工序和流程上均有符合岗位要求的人员承担相应工作。且在技术实现层面和工程实现层面上需要有高素质的顶层设计人员来把控。
在施工组织上，具体施工单位的选择也是项目建设中一项重要工作。说白了，“平安合肥”在一定意义上也是市政工程，基本上在破路、破绿等方面都和市政相关，所以选择具有市政施工资质的承建单位是项目顺利推进的重要保障。否则，来自外围的压力会很大，阻力很多，协调量也很大。
流程方面
项目开工前，应梳理、固化项目建设的主要工作流程，主要应涵盖技术总体、系统集成、工程实施、工程工艺、质量管控等方面，应形成较为完善的作业指导书。把输入输出的关系理顺，以形成V1.0、V2.0、V3.0等版本的流程控制文件，这样，减少岗位对人员素质和能力的依赖。即便是“零基础”的员工，参与到项目建设时也不至于无所适从。当然，一个完整的项目章程是最不可或缺的。
工具层面
需用信息化的手段来进行大型工程项目的管理，以实现全方位一体化的高效管理。工程项目管理在一定层面上也是一个信息管理的过程。有了信息化的手段，对我们的施工范围、施工计划的下达、物料计划的下达及管控、项目参与人员工程量的核定、项目施工工序的流转等方面都能做到有效管控。“平安合肥”项目作为一个大型系统集成类的建设项目，采用信息化的手段能提高项目信息汇总的及时性和处理的时效性，确保项目在可控范围内顺利进行，同时也需要借助外部力量帮助了解市属地下管网建设，以减少或避免事故风险。
“平安合肥”项目当时所处状态分析：
“平安合肥”项目在项目开工前团队组建比较迟缓，而且新员工的比率达80%之多，无论是从项目经验、从业时间、能力达标等方面都远远跟不上业主单位对项目进度的要求，部门领导层面也较缺少大型复杂项目管理的经验和相关的知识储备。在外部组织层面，市一级的协调小组尚缺（此点与长沙有较大不同）。在项目试点期间，尽管有合肥市相关市属部门联合盖章的施工许可证，但因为该项目建设的宣贯力度不够，导致施工许可证到各个区作用有限。另外每个区的管理模式和要求是五花八门的，所以在调度力量和协调力度上也不够（基本上单靠公司的力量去推进，难度较大），这是第一个方面。其次，所选择的施工单位在外场施工中某些能力也较欠缺，据统计，道路破复和绿化恢复能力在施工过程中问题达到30%。
由于组织建设不到位，直接影响了流程的通畅。项目部是在不断摸索中前进，工作流程形成比较缓慢，有很多流程都是在实际工作中暴露出流程不畅的问题后才开始考虑的，如我们的《点位验收流程》和《监理通知单处置流程》。第三，整个项目最为关键的技术总体方案也到2013年11月底才形成，并且统领项目建设的项目章程至今到2013年12月也未得以发布。这些都表明在项目开工前，“平安合肥”项目的整体策划工作存有缺陷或不足。
在工具方面，“平安合肥”项目软件平台基础也不足以支撑
平安城市的外场施工进度。要想真正开展好“平安合肥”项目，我们必须要用“信息化的手段管理信息化的工程”，何时介入、如何结合项目的特点进行信息化的顶层设计以更加吻合项目的实际特点，都是我们项目开工前必须进行重点考虑的工作内容。但是我们的信息化平台才初步完成搭建，并且在实施中难以全方位均衡推进。另外，在外场施工过程中，外部资源获取也存在困难，其中包括地下管网图的收集和外围环境的支持，这些资源的获取也是施工前必备的功课之一。
项目进行时
“平安合肥”项目通过试点阶段的探索和磨合，顺利进入了项目全面实施阶段。根据项目全面推进要求，进度、质量和安全是重点关注要素。在工程项目管理中要重点关注 “进度、质量、安全”三个要素，在项目实施过程中要做到“进度、质量、安全三控并重”。
进度的快慢将直接影响到公司的经济效益，加强进度的计划性，保证工程按期完工是项目管理的重要内容之一；质量是建设项目的生命，没有质量的进度和投资的节省都是浪费，因此加强施工全过程的质量控制，采用随工随验的验收方式，争创示范工程、形象工程；其中进度要做到统一规划，相互衔接，合理制定外场的每月计划；安全工作要具有长期性、艰巨性和重要性等特点，要始终坚持“安全第一，预防为主”的观念，加强施工过程中的安全管理，制定相应的事故预案，严防各类事故的发生。
相比较而言，“平安合肥”项目在实施初期由于外部压力过于追求进度，并且我们自身对项目困难的估计也不够，在进度、质量、安全三者之间没有实现平衡推进。所幸的是，通过项目实践的不断积累，我们对“平安城市”项目建设的认识也在不断提升，并且在2013年11月份已开始实现了进度稳步推进，质量随工随验，安全体系初步形成并行的良好局面。虽然在项目建设初期，存在对项目认识不到位的问题，但是通过不断摸索、快速积累，及时总结经验与教训，并且根据项目5年运维的要求提前对运维服务工作进行了思虑和策划。当前我们的运维服务体系（ISO20000）建设已经取得了明显的效果，这为项目后期的运维奠定了重要的基础。
我们已开始进入了精细化管理阶段，在组织、流程、工具上也凝聚了很多过程资产。
组织方面
“平安合肥”项目实现了三个“7+1”的构想，创建了“项目执行三角形”，并通过明确“项目执行三角形”中的项目经理、质量经理、技术经理的责、权、利，进一步提升了二级项目部运转速度，提高项目部管理水平，打造项目部高效的项目管理团队。
流程方面
“平安合肥”项目通过不断的摸索和积累，在总体类、实施类、技术类和管理类方面已经固化了30余个工作流程。并且通过与业主、监理协商，实行质量随工随验（即工序合格后，即签字认可）的工作机制实现了质量验收、进度之间的平衡推进。
工具层面
“平安合肥”项目领导在实施中及时洞悉了信息化的手段管理信息化的工程的优势，组织专门团队进行了信息化建设，并且取得了较好的成果。通过这种可视化的点位信息界面管理，极大地提高了点位信息汇总的及时性和处理的时效性，实现项目信息一体化的管理模式。
总结
在项目实践中不断学习、总结、完善，已使“平安合肥”视频监控系统项目建设实现了从项目建设初期“打乱仗”到项目建设中后期“平稳推进”的根本性转变。
上述是笔者结合自身参与“平安合肥”项目建设的一些个人理解及思考，希望能有助于该项目后期的建设和运维工作，并渴望项目部能通过不断地改进和提高将“平安合肥”视频监控系统项目建设成为全国性的示范工程。
粤公网安备 44030402000264号
