安防行业目前还是一个非常典型的商业型产业，客户90%以上是商业客户，涉及到各个行业和各个特殊领域，安防企业的业务也基本围绕着几十个行业进行销售。在这里面，我们要明确：需要在哪些行业开拓客户？在这些目标行业里面我们要具体挖掘或深入了解哪些具体的客户？这些客户分布在哪些地域？\r\n
另外，
安防产品也是非常细分的产品，任何一个安防产品系统中，都有着几十种产品系列，对于各个总经理或销售总监来说，明确获取市场利润的产品组合是什么？获取市场占有率的产品组合是什么？需要为渠道和客户提供什么标准的退换货、维修、咨询服务？就显得尤为重要了。\r\n在众多的安防企业中，中小型公司占了绝大部分，成本与利润对与他们意义比一些领先型企业更为重要。总体成本和利润计划是否能够支撑渠道的日常运做并提供市场推广等支持？是否满足全面的渠道体系的建立？还是只满足在部分地域、部分客户进行渠道销售？都是在建立渠道体系时所需要面对的问题。\r\n渠道建设的三大限制因素\r\n公司地位\r\n一个公司的地位关系到组建渠道的权威性。公司地位可以分为三类：A类、公司整体规模领先，具有成熟的运作体系和强大的研发、生产能力，也具有良好的公司品牌和产品品牌；B类、依靠良好的经营体系，在局部市场领先，拥有部分忠诚客户和稳定的区域渠道；C类、部分产品领先，具备在某些细分市场上占有大量市场份额的机会。不同类别的公司在建立渠道时获得的认同性和广泛性是有差异的。\r\n竞争环境\r\n竞争环境决定对市场参与成员的影响程度。竞争环境包括了对客户资源的争夺、对市场资源的争夺、对上游供应链的争夺、对人力资源的争夺。而每一项争夺都对渠道的建设产生各式各样的影响，有积极的推动作用，也具有破坏性作用。\r\n社会环境\r\n社会环境决定了渠道的模式和规范。法律体系、物流体系、人文环境等等都决定了目前在安防行业中，必须尊重目前的现实条件，依照现实的状况构架渠道，太多的先进性的营销理论未必就适合目前阶段的中国安防行业。盲目地变化和盲目地倡导新理论、新思路只会带来体系内的剧烈波动，而影响到公司的生存。\r\n渠道管理的三大系统\r\n选择系统\r\n企业首先必须明确渠道的总体规模，即它所涉及的市场领域、在这些市场领域中可获得的经营收入、为获得该经营收入所需要配置的渠道规模等。没有这些基本的数据信息，渠道所起的作用是短暂而不利的。\r\n渠道规模必须以合作伙伴业务所涉及的市场规模为基础。依据市场规模配置渠道规模的一个好办法包含以下三个步骤：\r\n明确合作伙伴所涉及市场的规模大小，其潜在的销售总收入；\r\n确定每一个商业伙伴可实现的销售（或服务）收入基点；\r\n计算渠道所需要的商业伙伴数量。\r\n简短地说，我们需要明确的是合作伙伴的销售基点，即每个合作伙伴平均能给企业带来的预期销售。这个信息数据可能是现成的，也可以通过分析竞争厂商的合作伙伴渠道获得。通过竞争厂商得到的数据存在着准确度风险，即这些竞争厂商可能已经拥有相对完善的合作伙伴渠道，其合作伙伴个体所能带来的销售或售后支持收入可能远远超过一个缺乏经验的新渠道预期所能带来的收入值。不管这些数据来源于企业内部还是外部，其目标都是一致的，即确定每个合作伙伴可能给企业带来的平均销售或支持收入基点。\r\n最后一个步骤是计算企业所需要配置的渠道规模大小。一旦明确了渠道收入及商业伙伴产能水平，对规模大小的计算就变得非常简单而直观。\r\n渠道规模的计算公式如下：合作伙伴的数量=渠道总销售收入÷每个伙伴的平均产能\r\n需要记住的是：一个合理而切合实际的收入预期值是确定渠道规模及对渠道加以有效规划的基础。一个不可能实现的增长目标必然导致渠道成员配备的臃肿低效，以及对每个合作伙伴不切实际的产能要求。其最终结果最终是相同的：愤怒的合作伙伴和日益增加的渠道冲突。\r\n激励系统\r\n一个渠道的优势很大程度上取决于渠道伙伴的素质好坏，招募合格的新渠道伙伴是建立渠道的必要组成部分，所以对不符合企业标准的渠道伙伴进行周期性的筛选是非常必要的。\r\n筛选要素包括：\r\n整体的管理质量、稳定性；\r\n市场上的声誉；\r\n销售收入的增长；\r\n信用程度；\r\n规模、销售队伍的大小；\r\n服务、支持的能力和体系；\r\n推广计划；\r\n库存；\r\n客户渗透能力；\r\n客户满意度；\r\n价格执行的稳定性。\r\n评估系统\r\n渠道伙伴不是在为企业工作，他们有各自不同的经营目标和业务模式，在如何发展业务以及销售产品上有自己的主张，如果没有一个严谨的渠道性能管理体系，几乎可以肯定这些渠道伙伴不会按照你的要求做他们做的事，也不会按照你要求的方式经营业务。我们需要评估的是：\r\n销售结构：销售范围是否足够？是否采取低成本的销售结构？\r\n关系营销：对目前客户而言渠道转换成本是否高昂？营销力量在新客户和老客户间是否进行了合理配置？是否注重培养和维持客户的忠诚度？渠道冲突程度是否适宜？\r\n客户服务：是否在动态基础上评估客户满意度？是否有书面的客户服务政策？\r\n物流：是否定期评价其物流质量与成本？转换运输方式是否被定期研究？是否研究过自营和公共仓库的使用？ \r\n竞争对手：在哪些方面具有竞争力？如果没有，如何改进？\r\n渠道建设的实施\r\n第一步：知己\r\n熟悉公司产品：了解自己的产品性能、市场目标、竞争对手的类似产品，以及未来公司的产品发展基本策略；\r\n熟悉公司历史状况：了解目标市场的历史销量、历史客户、历史渠道，可找到的工程商和渠道商的基本信息，目前现有分销渠道在当地的渗透情况； \r\n熟悉合作文件内容：了解文件的重要合作手段的阐述、熟悉关于物流、财务、市场推广、库存、销售任务等关键信息。\r\n第二步：知彼、知环境\r\n首先，收集资料，确定目标区域的候选公司，资料来源包括：大型客户、现有渠道、竞争对手的渠道资源、行业协会、业内广告、展会、政府采购办公室、招标网站、公安局资质认证部门等。然后，了解目标区域主要竞争品牌的渠道结构：\r\n市场走访，锁定自己产品的分销候选对象和重点开拓行业；\r\n走访工程商和渠道商，向其老板或其他人员了解竞争品牌品在这里的推广投入、渠道架构，有没有厂方业务代表经常拜访？利润、销售情况等；\r\n向当地商家请教，当地的重点行业市场发展、规模等。\r\n第三步：筛选、确定准合作伙伴\r\n通过走访，以及分销商评估表，得出目标市场上主要的候选分销名单；\r\n同上得出候选代理名单；\r\n按分销商/代理商选择标准，对每个候选公司深度访谈，了解其实力、行销意识、管理能力、市场能力等各项指标打分评估； \r\n根据打分结果，确定“准分销商”及“准合作伙伴”，写出建议报上级审批。 \r\n第四步：促成合作\r\n第二轮谈判包括：\r\n1、信用和财务的稳定性--双方的议题\r\n2、销售力量--销售队伍的规模及目前的市场份额。\r\n3、技术的胜任能力--提供服务的能力。\r\n4、市场知识--对产品的市场和渠道销售的了解程度。\r\n5、产品组合--产品组合是互补性的还是竞争性的。\r\n6、目标产品的增长--如何认识市场的增长潜力。\r\n7、销售预测-- 预测目标、预测目的及方法，预测所依据的信息。\r\n8、库存管理的能力--分销商认为可接受的库存周转量或库存量是多少？\r\n协议签署；\r\n开展培训；\r\n制定并实施推广计划。\r\n
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