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中国楼宇对讲行业“平民品牌”的崛起—— 福建冠林

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就像一个人经历许多故事而逐渐成熟一样,冠林累积15年代理、工程、生产的丰富经验,无论是对安防产品还是整个安防产业都有非常深刻、独到的理解。在楼宇对讲领域,切入时间比其它主流企业至少落后3-4年以上的冠林,凭借对安防的深刻理解,以及“永远第一”的强大信念支持,在研发、渠道、服务等方面逐渐形成独具特色的优势,一路狂奔。

    2005年,首次被A&S评为楼宇对讲类的中国安防杰出民族品牌,品牌实力初显;2008年冲破市场低迷景气,交出一份销售业绩过3亿的成绩单,跻身楼宇对讲一线品牌之列。其决心之大、速度之快、冲劲之强,引起业界的高度关注。

    一方水土养一方人。与闽南商帮、兴化商帮同为福建省最具影响力的福州商人,凭借天时地利人和,自中国近代史开端就已经体现出这样的群体特征:与时俱进的发展意识,争创一流的竞争意识,海纳百川的开放意识。在福州这方水土孕育而生、受过洗礼的企业,或多或少遗传了这些特质。

    作为中国楼宇对讲产业佼佼者的福建冠林公司,早在创业时期,刚学会用“两条腿走路”——松下安防产品代理与智能化工程业务,就有一种敢于进取、永争第一又不失大气的心态。1998年冠林荣获松下优秀代理商,智能化工程业务进入全省前三名;2002年进入全国工程商的第一方阵,工程业务量上亿;同年,义无反顾地将智能化工程业务完全剥离,成立冠林科技公司,投入更具前景的智能小区安防产品制造,并逐渐聚焦到小区市场容量最大的楼宇对讲产品上,经过数年努力,跻身国内楼宇对讲产业一线品牌之列。

    不沉溺于当下成绩,冠林视己为“永远在路上”的跋涉者,期间两度转型,“永远第一”是前进的源动力。“1999年,冠林走到第一个事业高峰的时候,我们第一次有了自己的员工守则,当时公司员工总共100余人。在员工守则中,我们写下‘诚、信,永远第一'的企业基本理念,”福建冠林科技有限公司总经理朱莹——这位曾被公认为福建安防产业五朵金花之一、1995年加入冠林并逐渐成长为三军之首、实力可谓“以一抵十”的铁娘子动容地回忆,“‘永远第一'是冠林的基本理念,不论做什么事,在产品、服务、管理等方面都要力争第一。”这不是要做到市场一家独大,而是一种自我鞭策,是一种信念,正如古人励志格言“争乎其上,得乎其中;争乎其中,得乎其下”。

    而今,有着“争乎其上”传统的冠林,2008年冲破市场低迷景气,交出一份销售业绩过3亿的成绩单,三年目标是博得中国楼宇对讲30%的江山,矢志成为世界一流的安防专业制造商。

着眼未来:中高端定位,平民化路线
    这样的成绩并不是空穴来风,这样的目标也不是虚张声势,冠林成功的第一要素归功于精准的市场定位和产品策略。这既是过去取得成绩的关键,也是未来所坚持走的路线。[nextpage]

    中国楼宇对讲市场是一个三角形架构,最尖端的一级市场由国外品牌占据,国内厂商很难挤进去;最底层主要是非可视对讲的市场,由于冠林直接从可视对讲产品起步,因此不做非可视对讲产品是其宗旨。中间部分的市场规模最大且较为分散,是冠林认为最有可为的二级市场。“我们看到的是未来,认为一定要去占有规模最大的市场,”朱莹表示。

    基于这种市场现状和认识,冠林确定做大做强二级市场、控制建设引导三级市场、有效保持一级市场的市场策略。事实证明,这种市场策略是稳健的。2008年下半年原本受国家调控影响的房地产行业因金融危机而雪上加霜,一级市场如北京、上海、深圳、广州等住宅项目受到明显影响,冠林因主力在二级市场而躲过一劫。鉴于二级市场分布较广、发展不平衡,冠林还进行了更细的划分:对有话语权的区域,提高占有率;对已经过生存期的区域,做大做强;而对刚过布点的区域,公司加大支持力度共度难关。

    针对这些市场,冠林推行并贯彻“时尚·精品,平民路线”的产品策略。“价格和外观是开发商采购的重要影响因素,我们既不会因外观改善而提高价格,也不会因品牌知名度提升而抬高价格,”朱莹强调,“外观就像肤色一样,没有贵贱之分。冠林提供系列化的产品外观,同样的功能之下提供多款外观,但价格相同,满足客户拥有更多样化选择的需求。”

    鉴于黑白可视对讲是目前市场容量最大的,今年冠林着力推动彩色可视对讲产品的应用,最终推动对讲产业的需求不断升级,促使楼宇对讲产品价格的平民化、应用的普及化。对于对讲厂商来说,这也许是一种梦想的实现。

研发迎难而上,突破“量小多批次”瓶颈利在千秋
    为了全力支持“时尚·精品、平民化价格”的产品策略,冠林以“够狠”的方式持续投入在研发中心。目前,130余人的研发中心相当于一个研发机构,仅2008年研发投放就达1000万。

    “时尚·精品”是冠林对所有产品的统一要求,体现简约、经典的统一风格。研发中心专门成立工业设计部,室内机产品外观已经更新两次,第二代F系列取代第一代H系列外观,第三代E系列也已面市;单从室内机看,从2002年至今,冠林开模已经超过30付⋯⋯这样的速度和数量在中国对讲行业是不多见的。

    在如此毫不吝惜的研发投放之下,令人好奇的是产品何以卖到这么便宜。如果纯粹从产品制造的角度看,只有形成规模才能降低成本。但楼宇对讲产品是一个特例,用户一般按照单个楼盘项目下单,不同外观的室内机采用的板卡互不兼容,对于厂商来说,难以高效率、低成本适应生产量小多批次的现状,很难做到低库存与实时交货。而冠林却迎难而上,在研发上突破了这一瓶颈,其F系列板卡通用化、梯口机通用化之举可谓“功在千秋”,利在企业长期发展。[nextpage]

    朱莹表示,“板卡通用化对生产、供货、库存产生积极作用,现在我们的月生产能力超过5万台,平均供货周期仅15天。”由于F系列外观的产品所采用的板卡通用,令冠林得以实现量化采购、集中加工、模块化生产、定制化组装,可以减轻生产和库存、服务的压力:员工熟能生巧,质量更稳定,生产更便捷;以最小库存量实现实时交货;降低服务复杂性,前端售后服务减压。对于工程商而言,进货资金压力更小。

    鉴于楼宇对讲的数字化趋势,早在2004年冠林就着手数字化的研究,目前对智能家居产品的研发投入至少占到50%。“最早的智能家居1.0版本由于芯片问题,在网络上无法承载更多功能,冠林狠下心推翻掉,开始研发新版本2.0。现在最新的3.0版本即将上市,它主要强调住宅娱乐功能,”朱莹介绍,“不过,标准依然是桎梏市场发展的镣铐。一个前景广阔的市场不是由一家做大的,因此,冠林正在积极参与关于智能家居产品技术规范的制定。”

    得益于研发支持,以及后续在生产供应链上的持续优化,在短短数年中,冠林迅速成为楼宇对讲产业中口碑相传的“平民化”品牌,既保证了产品质量,又满足了用户对高性价比的需求。

85个办事处遍及全中国,服务做得更“精心”
    对讲厂商自建渠道不是稀奇事,但像冠林一样拥有85个办事处的安防厂家却是绝无仅有。

    “我们的销售队伍是逐步发展起来的,触及面积大主要是为了服务到开发商在各地的楼盘,甚至到地级市、县区。既便于快速了解市场需求、开展有效的策略并使之执行得更彻底;也让客户相信冠林不会撤回当地服务,因为他们最担心没人服务,”朱莹表示。

    2005年开始,针对办事处的管理,冠林既给秩序、也给自由。每个办事机构都遵照一套已经修订4版、以利益分配为核心的销售管理办法,但是各自的销售模式和特色都不同。“有的办事机构擅长服务工程商,有的专攻开发商;有的靠售前服务赢得项目,也有的主要靠关系营销开拓业务。85个办事处将各自的十八般武艺演绎得淋漓尽致,”朱莹无不骄傲地说道。

    在自建渠道的基础上,2007年初冠林又进一步提出“服务靠前”的策略,统一要求每个办事处在人员架构上转向以技术人员为主,一个销售人员对应两个技术人员;技术条件成熟、当地市占率达到一定程度的办事处,需成立技术服务公司或部门。

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    而早期系统集成商的经验,使得冠林更懂得如何有效地服务于工程商。“我们对工程的进度了解得很清楚,因此,在划分服务事项的时候考虑得也格外细致与合理。工程商第一关心的是你能够帮他拿下项目,第二是帮他拿到钱。这也是我们当年做工程的心态,”朱莹介绍,“冠林总部给各办事处一个指导方案,告诉他们应该在何时如何去配合工程商进度,例如设计阶段、管线安装和设备预埋阶段、设备交付和培训阶段、单元调试阶段、总平调试阶段。”

    举例来说,在设计阶段协助工程商进行总平规划,如监控中心应设在哪里最合理,这对系统联网开通、成本优化有很大的影响;在管线安装和设备预埋阶段,跟工程商配合查看管线预埋是否正确,避免无意义的返工;在单元调试和总平调试阶段全部有人跟进;尤其是在交房期,几天之内要帮工程商完成上千户的安装、挂机量。“这些都是我们经验的总结,借此可以给客户做指导。对于工程商来说,我们能够‘实打实'地帮助他。”

“人治”转变为“自治”:把内耗转化为效益!
    对内管理,冠林重视各个业务单元的能动性,将“人治”转变为“自治”。“把浪费当成奖励,让内耗转化为效益,”这句话也许能较好地形容冠林在内控管理方面的特色。

    2009年年初,冠林完成各个部门“以结果为导向的利益分配模式”的建立。每一个业务团队都要以结果为导向,包括销售、研发、生产中心。“换句话说,就是自己养活自己,将‘我要你做',转变为‘你自己要做',”朱莹解释。

    这一灵感来源于冠林工程经验。当年冠林有长期配合的施工队,只养项目经理,不养施工队。冠林给施工队支付一笔完成工作需要用到的资金,由施工队统筹资金。为了能赚取更多的剩余资金,施工队甚至会爬到梯子上去丈量线材长度,其能动性被激活了。对于冠林来说支出不变,但效果截然不同。

    现在,冠林举一反三地将这种方式移植到企业内控管理方面,不仅使得各个环节更加可控,而且还激发了各个业务单元的能动性和竞争力。她以研发部举例说明,“以前,研发部样品迟迟交不出,我们无法去评估研发难度,只能听之任之;现在演变成研发部一接不到项目就像拿不到订单一样着急,而且更便于掌控研发环节。首先,公司将研发项目布置下去,看哪个研发部可以接受,假如研发二部接受的话,我们再进行项目评审,提供一笔科研基金,由研发二部确定多长时间做出样品,假如样品拿不出怎么办。整个过程中的消耗都计入基金中。”

    这样做不是为了控制研发资金,而是提倡节约被浪费的资源。“假如研发二部要做5台样机,考虑到不成功的几率,以前他可能做7台以防万一;而现在他会努力降低不成功的几率。对于公司来说,我们照样付7台样机的费用,将节省的资金回馈给研发二部作为奖励。”[nextpage]

    如此一来,冠林的每个业务单元如生产、研发、销售几乎都是独立核算,将内部博弈转变成整体效益的提升。为了让这种模式不被撼动,冠林还强调权责分明,设置不能触犯的高压线。例如生产部门如果发错货,第二次发货的损失由该部自行门承担;另外,一些不能触碰的高压线包括,销售人员不能收现金、不允许跨区域窜货、跨区域不供货等。

    正是这种不拘泥于照本宣科的管理,每一位员工和业务单元都可以在冠林找到一个实现梦想的平台。

师门传承“诚、信”合作,让伙伴相信冠林!
    在冠林拥有员工守则的第一天,就有了“诚”与“信”的企业理念,这既是对自己人的要求,也是对合作伙伴的期待。“冠林是家重视契约与承诺的公司,很多订单是靠销售人员的‘为人'博得,”朱莹说道,“和很多民营企业一样,冠林以‘带徒弟'的方式传承这种理念,用实际行动去证明。”这主要体现在与开发商、工程商、上游供货商的合作方面。
冠林之所以倾向与全国地产百强、区域地产十强合作,除了看重品牌效益、持续商机之外,还有一个重要原因——诚信。对于房地产商而言,楼盘屹立几十年,他需要对业主讲诚信;楼宇对讲作为住宅楼盘的基本设施,对讲厂商也要对房地产商负责。据了解,目前全国百强、区域十强中与冠林保持良性战略合作的房产商已有20余个,例如中海、金源、绿城集团、合生创展、融侨集团、金科集团等。

    对于与工程商的合作,较难把握的是如何确保工程商的利润。针对现在工程商的设备采购利润空间被剥夺的现象,朱莹表示,“首先需要明确的是,冠林通过办事处与工程商合作去赢得客户;其次,工程商利润被挤掉涉及到一个共识问题,现在的开发商渐渐意识到后续服务的重要性。为了保证后续服务,冠林坚持不去参与太恶性竞争的项目,一旦涉入,我们提供的服务也不会改变。”她还补充道,“冠林有一个整体评估,今天支持你,明天也会一如既往地支持你,哪怕你输了我跟你一起输掉。”

    而针对上游供货商的合作,冠林最鲜明的态度是重视承诺。与供应链建立良好关系需要一个长期观察、精挑细选、从互相磨合到互相理解的过程,因此,冠林格外重视这种合作。“很多人说冠林不讲价,其实不是冠林傻,而是我们知道什么时候应该去讲价、什么时候不讲价,”朱莹强调,“一定要让合作伙伴确实有钱赚,如果价格压得太厉害,后续他确实没办法提供很大支持。”现在尽管原材料价格波动较大,尤其像钢材,还是有供货商主动帮冠林存料,这正是冠林以“为人”而获得的回报。而冠林也会主动库存,减轻供货商的压力,最终被认为值得长期信任。[nextpage]

哪些是品牌建设的瓶颈,一定要去克服!
    历数过去的点点滴滴,冠林在不同发展阶段侧重点不同。经历2002年的产品年,2005年的销售年,2009年可谓冠林的品牌年。“刚开始,冠林将重心放在产品研发、销售队伍建设上,随着企业规模扩大和基础组织架构的逐渐完善,冠林迫切需要从初级的产品推广转变为更高阶级的品牌推广,”朱莹表示,“现在是重拳出击品牌建设的时候了!”

    这种迫切感与房地产的发展息息相关。当房地产膨胀的时候,地产商对供货商的条件苛刻;而现在进入理性调整期,他们逐渐明白过来,重新审视品牌与细节的重要性,有的甚至在招投标时把供货商所获得的荣誉纳入考虑范围,并进一步了解评审机构的权威性。对于楼宇对讲厂商来说,这是实现飞跃的又一次机会,但问题在于,如何把与品牌相关的方方面面信息有效地传达到客户端。

    “以新产品为例,每研发一款新产品,当时的思路、灵感、定位等,经过多个环节最终到达客户端时,客户接收到的信息只剩十分之一甚至更少,本来被寄予厚望的一拳变得力道不足,”朱莹说道,“寻根究底,我们发现传播过程中缺少一个稳定、有效的衔接管道。”每个公司对外窗口都会有一个市场部、技术支持部,但是各自工作独立,信息传播很容易出现断层。发现这一个漏洞之后,冠林独创性地成立技术传播中心,将市场部、技术支持部、海外技术部等并入旗下。该中心被冠林定位为进行产品、技术、品牌与文化传播的信息平台:对外,是树立专业化服务形象与良好行业口碑的窗口;对内,技术传播中心与85个办事机构的技术人员组成一个技术网络平台,分享产品应用过程中碰到的问题和解决办法。

    最近,技术传播中心做了一件有意义的事情,要求前端办事处以省为单位或某一重点办事处,必须指定一个技术总监进行工作对接。“这就像打通‘任督二脉'一样,技术传播中心对外、对内做好工作对接,信息得以通过统一管道传播,”朱莹表示,“目前一切都在摸索中。我们希望通过技术传播中心汇总的信息,了解哪些是品牌建设的瓶颈,存在哪些问题是我们一定要去克服的。这将决定冠林品牌能否深入人心、走得更远。”

赢得话语权才能追千秋!
    冠林更愿意用市占率来形容成绩。朱莹解释,“市占率就是‘话语权',对市场精耕细作之后我们发现,只要在当地有一定的市场占有率就有发言权,才能够主导市场,引导客户消费。”经过多年的发展,冠林在国内对讲市场取得出色的业绩,目前已跻身对讲市场前三甲,在云南、四川、湖南、浙江等地的市场占有率占绝对优势地位,并在对讲厂商云集的广东地区市场杀出了一片天。

    拆分来看,冠林的每一个方面都有独特之处,每个业务单元都有自己的核心竞争力,例如毫不吝惜的研发投入、产品平民化路线、板卡通用化、服务异于常人的细致、独有的技术传播中心、合作中洋溢的诚信理念、将内耗转为效益的内控,无怪乎作为楼宇对讲产业后来者,反而能奋起直追,甚至在销售业绩上已经走在对讲产业的前列,成为对讲行业响当当的“平民品牌”。当然,金融危机在持续影响,全面拉开战线的冠林能否持续逆势而上?我们拭目以待。

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