我们在上海的高管培训班里面已经有这个模块,这模块是根据在中国的经验,经专业培训公司提炼,由公司高管层成员自己来做培训老师——我们想把中国原生本土公司的经验和优点用到霍尼韦尔中国,然后再把它进一步融入到全球的公司运营中去。
此前我和董事长报告,霍尼韦尔在上海亚太区总部园区的空间已经满了,下一步应该怎么办?我给了他建议方案,瞄准五年内在上海我们要做什么。他看之后问我们,为什么是五年?(霍尼韦尔每年要做一个五年计划,看起来很无聊,但其实我们看的不是数字,还是看行业——有什么变化,有什么新科技,有什么机会。)
他说了一句基本表达了霍尼韦尔对中国市场的看法:“我们不要只看五年,要看十年。”换句话说,如果我们给他的建议是要加一栋楼还是要两栋楼,他要的就可能是三栋楼。
中国市场意味着什么
很多公司对中国经济数据都比较悲观,7%的增长。对我们来说,这个数字意味着中国仍然为全球提供最大的增长——中国贡献24%,意味着中国每年增长一个印度尼西亚。这是一个不得了的市场,中国现在是霍尼韦尔最好的市场。
广东省“水十条”已经出台,五年内所有的小河小溪都要变清,这是很难的。因为目前除了广州、深圳等一级城市之外,其他二级城市以下的污水基本都没有收集起来(除了中山市小榄镇)。要投多少钱去收集处理?如果在五年内要做完这个事情,这是一个不得了的商机。
再比如,环保部对固体废弃物焚烧有很明确的排放标准,你去查95%的烟囱很可能都是不合格,固废焚烧要焚烧到850度,烧不到会跑出很多毒气成为一个毒炉,烧到了这个温度毒气就分解了。很多人现在对固废焚烧很抗拒是因为不懂得要烧到850度。霍尼韦尔有专门做高温固废焚烧的技术和业务,烧到800度至1200度,能要把里面的dioxins二恶英,几秒钟烧掉。
霍尼韦尔在中国要往前走的话,就要明白这些政策。“空气十条”总体业务是1.7万亿,“水十条”两万亿,加起来差不多4万亿,这是一个巨大的市场。霍尼韦尔凭什么做?我们有很多东西在。
发展中国能源和节能环保市场对我们来说是一个很大的挑战,更大的挑战在于我要怎么说服总公司,去加快投资节奏,因为很多公司都在做这方面的事情。
霍尼韦尔一直是一个B2B公司,目前我们在转型走向2C(消费品市场),但走得太慢。我们应该怎么加快自己的节奏,用工业里的技术案例去说服消费者去认可我们的产品?
有一次开员工大会,我让大家举下手,看谁家里有空气净化器。结果只有五分之一家里有。政府也好,企业也好,要去教育人们理解这个事情,什么是好什么是坏。
世界卫生组织有个数据显示,用凉水洗手没有用,要用38度的水,把毛孔打开,才能洗掉里面的细菌和病菌。如果每个人都用38度的水洗手的话,全世界可以减少数百万人死亡。所以个人防护用品市场形势很严峻,我们也在检讨自己做的推广不够。
霍尼韦尔在中国没有做过2C,所以要学习。我们也在招募相关的人才,包括咨询公司做调查分析,包括借鉴国外市场来的经验。
怎样借鉴外来经验?举个例子,美国人买家具是DIY(自制),他们买回来都是按照说明书自己安装;但在中国不一样,中国是装修公司去买,用户不会牵扯到安装。他会看价钱,装修公司来告诉他这个机器做什么,怎么用。所以同一类型的产品在两个市场的应用上,中国是2B,美国是2C。
美国的大卖场都会有体验中心,用户会去亲自体验,但在中国我们都是卖给合同商,由设计公司去做。在中国我们没有体验中心等传播点,我们每年两次培训班,把合同商叫过来培训,而美国是培训房主。所以美国公司有这样的2C经验,我们没有,正在学习。成立体验中心也是我们的想法之一。
霍尼韦尔在中国市场的目前2C的业务还很少,应该还不到5%,包括空净、口罩、净水等产品。传统上我们还是一家工业制造企业,目前我们也只是在积极探索如何进入中国的消费市场(Consumer Market)。未来第一阶段目标是做到15%,这个数字其实已经很大了,因为我们很多业务没法做2C,比如炼油厂、飞机等。
什么是本地化?
要把一些技术和储备发挥出来,霍尼韦尔需要更高的本地化。
你知不知道北京十个区县里还有没有人在烧煤?离天安门最近的烧煤的地方是多远?我知道答案之后,也说不出话。
几个礼拜之前,我去了门头沟,跟那里当地的政府官员聊了聊。门头沟有60多个烧煤锅炉,做地区供暖,在供暖管道不及的地方,每一户居民都在烧煤。离天安门40分钟车程的人还在烧煤,北京怎么可能有蓝天?
这意味着什么?这些都是我们应该做的生意。
所以我对霍尼韦尔的本地化还不满意。本地化不是把所有员工都变成中国人,不是这样,本地化是每个员工知道他所在的社区和市场发生了什么,他能怎么去参与。当我一个住在上海的人比北京的员工更了解门头沟的话,这问题就很大了。我希望是由北京的员工来告诉我,门头沟有什么机会。我自己经常会去这种地方,明天我又会去天津某个地方。
天津和门头沟有什么共性?十天前,北京发改委出了一个文,这个文说,煤改电取暖,电费一毛钱,也就是说四个月取暖费算下来,花费比煤还便宜20%,这是北京,那天津呢,河北呢,这其间有多少煤炉。
本地化公司必须知道所有政策对市场的影响是什么,对民生的影响是什么,对科技和行业的影响是什么。对我们上市公司来说,最终影响的一定是业务。对中国政府的政策不敏感的话,就不可能赚钱。所以我对员工的要求是,必须敏感国家在做什么,因为那边就是市场和资金所在地。
国家总理李克强上个礼拜在接待美国商务部长时说了一段话,每个人都看到了,但不一定每个人都听懂了。
他说,中国和美国是最大的贸易伙伴,双方贸易会继续增长,但是矛盾也会继续增大,这个是常态,必须要重视解决,但是美国和中国面临无限的商机,美国公司应该和中国公司联手走出第三市场。
什么意思?如果霍尼韦尔找一个公司做合作伙伴,霍尼韦尔用品牌和产品,中国公司用工程能力和施工能力结盟去投标,那就天下无敌。
比如中国公司在中东投不上标的,为什么,因为他们不知道怎么去运作,而我们在中东运作了六十年以上,但是我们的成本太高;再比如,土耳其要建设一个世界级的机场,我们投标了但不一定会中,因为对手都很强,但是如果我们结盟华为、中建去投,那就不得了了。霍尼韦尔从地上到空中都有技术可以做,中建做施工,华为做软件平台,问题就是谁去牵这个头。
很多中资企业没有听明白这句话。解决过剩产能的方法就是走出去,你自己走不出去,那就抱团走出去,这个商机是双方的。
所以一方面是我们变得太慢,一方面是市场太快。所谓新常态,不止是7%,而是背后的商机。我们要想新的方法走出去,并不一定是钱的问题。这对我们来说是挑战,对很多中资公司来说也是一样。
我们的方法是第一步走西部陆路,通过哈萨克斯坦进入中亚市场,今年会争取和新疆当地的企业和合作伙伴一起走到中亚去。