十年前，创业之初的宏天智创始人黄政，还在经营一个规模只有三五个人的安防产品经销公司；然而时值2007年，这个小公司已经成为坐拥丰厚资产，且产值、规模和研发能力都居于国内CCTV摄像机制造域中“领头羊”地位的企业——深圳市宏天智电子有限公司。\r\n在九十年代公司刚成立之初，作为技术出身的黄政，就带领着自己的团队投身于CCTV产品的研发。此后在很短的时间内，他们就开发生产出国内首批彩色数字监控摄像机；继而他又创立自己的品牌“Viewse”（威视），从而成为最早一批拥有和主推国产品牌的摄像机厂商；到了2003年，为了提升国产品形象、跳出国内摄像机价格战的泥潭而直接与日、韩等国外品牌竞争，宏天智继而推出了另一高端摄像机品牌“HTS”；而在2006年，宏天智又与中国安防（CSST）达成战略并购，加入首批通过并购而进行资本运作的中国安防企业……\r\n时至今日，当回头看个人资产和公司规模的巨变，虽然宏天智一路走来都处于同类厂商的领先地位，但是对于这些成绩，黄政仍然以一颗平实的心态来看待：“其实我们就好像一个农民耕作一样，每样事情都是一件一件地做出来的，只求每一步能得到收获。”\r\n

由安防经销到生产 先行推动本土制造
在90年代中期，初到深圳的黄政，通过一个朋友介绍，开始做安防产品经销。不过，虽然摆开店铺做产品贸易，但是学通讯、做研发出身的黄政仍然改不掉一个老“毛病”——不管是看到什么产品，他都有一种“冲动”，想将它拆掉，看看自己能不能做。不久他发现，“当时产品的利润相当可观，但是市场上卖的几乎都是国外产品，我就想，这么大的利润，我们可不可以自己做这些产品？”于是，在这些“冲动”下，黄政便开始留心去学习安防产品技术、研究各种设计方案……着手为将来自己做产品创造机会。\r\n通过95、96两年的积累，黄政感觉自己对安防技术趋势、市场情况有了一定的掌握，并也了解到当时市场上黑白摄像机的利润非常高，几乎是一倍多地赚。因此，在时机渐趋成熟后，1997年，黄政开始做起了黑白摄像机。而正是因为他当时对国产品市场的开掘，和对制造时机的正确把握，为企业发展积累了重要的一桶金，并也带动了更多的人投入到安防制造中来。\r\n然而一年之后，当黑白摄像机还在热销、很多企业正蜂拥而入时，黄政已经感觉到，随着生产技术趋于成熟，进入的门槛将会越来越低，如此必然会导致市场的恶性竞争。因此，他又开始打破常规去“琢磨”彩色摄像机。通过观察，黄政发现，当时市场上很受欢迎的是数字产品，但这一块只有少数国外厂商在做，国内更是空白。于是，为了抢占先机，黄政开始与Sony建立合作，带领技术人员在黑白摄像机的基础上进行大胆地创新，不久他们就在Sony的彩色数字摄像机的评估板上将图像做了出来，由此也成为市场上最早一批做这类产品的国产厂商。\r\n“虽然跟国外的产品相比还有一定的差距，但是我们有非常好的价格优势，并且我们提供现场维修、产品坏了包换的服务，使得当时的产品在市场上很受青睐。”\r\n到了1999年，当国内安防市场需求开始兴起，还很少有厂商“往外走”的时候，宏天智又独辟蹊径开始以国内制造优势去做外销市场。在黄政看来，当时国内市场还处在不成熟时期，而做国外市场可以避免陷入国内的低价竞争，也可规避涉入一些不规范的市场操作，例如“先拿货、后付款、再拖款”等内耗行为，以此来保持精力，专注企业积累；此外，他认为当时国产品有着很好的价格优势，国内企业可以借此尽早地将产品推向国际市场，先期操练掌、握外销经验，为将来参与国际竞争打下基础。所以在当时，宏天智的外销业务要占到公司的50％，为他们后来的外销业务拓展打下了坚实基础。\r\n

从OEM到自有品牌 踏上自主发展之路
和国内大多数企业一样，在生产的早期，宏天智也主要是以OEM为主，在2001年之后，才转入到品牌化生产。不过，又不同于其他公司，宏天智是在OEM业务量做到很大，并且其业务在业内有了一定的影响力时，断然决定放弃这些而“走自己的路线”的。虽然这个转变让他们失去了近一半的业务，甚至给一些OEM客户带来了一定的影响，不过直到今天，黄政还始终认为，从企业的长远发展来看，低附加值的生产和加工，只会为别人做“嫁衣”，难以成为长久之计，一个企业要持续发展最终还是要掌握自己的主导权。\r\n“在OEM生产过程中，每天为了要满足各种客户不同的要求，我们要备齐材料，做大量效率低下、浪费生产成本的工作；此外，OEM客户忠诚度不够的问题也让我们苦不堪言，因为很多情况下一旦他们发现有出价比我们低的厂家，他们就转了过去或者再跟我们压价……”\r\n为了尽快摆脱受制于人的局面，黄政酝酿出了一个大胆的决定——只保留极少业务量大的OEM客户，其他的全部砍掉，主推自己的“Viewse”（威视）品牌。然而，当真正要执行计划时，他又矛盾重重，因为那时宏天智要砍的OEM销售额几乎要占到公司总体销售额的四五成，比其他一般公司的比例要大很多。并且，“如果真要砍掉这些，这么大的损失后面能不能补上还是一个未知数。”此外，业务员的反对意见也让黄政顾虑颇深，因为当时公司里大部分业务员的客户都是OEM客户，如果要砍掉这些业务的话，就等于拿掉了他们的饭碗……\r\n但是在经过无数次的思考和权衡利弊后，最终公司的决策层还是当机立断——狠心“割掉这块肉”！而在业务调整中，为了让销售员从熟悉的OEM销售，平稳地过渡到推广自有品牌，宏天智也采取了较为缓和的策略：“我们并不是说一刀切，而是以价格为杠杆，业务员要接单可以，但是要达到一个限定的量，比如几百个为一个品种、价格是多少；如果低于一定数量的话，就要按一定的比例加价，再依次调整加价幅度。”经过这样的调整之后，很多业务员开始转向去推销公司自有“Viewse”品牌的产品，而此后，自有品牌的销售额在公司整体比例中也逐年提升。\r\n到了2003年，当宏天智旗下的“Viewse”品牌已经成为国产摄像机领域中的知名品牌时，为了走出低价市场，与国外产品同台竞争，宏天智又创立并推出了中高端品牌“HTS”，开始扩充高端产品系列。而如今，‘HTS’也成了宏天智参与“平安城市”项目主推的品牌。\r\n花一年时间“埋头”做ISO “好品质”奠定品牌领先地位\r\n经过多年的生产历程，一直亲自抓产品和技术的黄政深深知道，要建立一个长久的品牌，品质是一道必过的关。“在90年代的时候，我们切身经历过品质不过关为客户带去的种种不便，”黄政坦言道：“但是那时利润好，也就没有将品质当作头等大事抓。可是随着市场的逐渐成熟，未来的利润空间只会越来越小，再出现那么多的不良品，利润会怎样？没有品质保证，你的品牌靠什么生存？”于是，就在当时还有很多国内厂商仍在价格战中苦苦挣扎，为降价而拼命压低成本时，宏天智却开始走不同的路——要控制产品不良率和返修率。\r\n想法出现在一念之间，但是怎样去“做”却是千头万绪。“从人、生产流程、物料的管理，再到内部管理等，都与最终品质的形成息息相关。而这些涉及到很多细节和人为因素，不同的操作流程和工作态度，导致的最终结果有很多种。”因此，深思熟虑后，黄政决定导入ISO9000质量体系。\r\n接下来，当很多人将ISO9000认证看作是‘走过场’、象征性地搞一些文件（有的公司三个月就拿到证书）的时候，宏天智却‘傻傻’地整整做了一年。对此，黄政道出与众不同的观点，或许有很多人将ISO9000看作是一些条条框框，简单地去套；但是他认为，做ISO9000重在贯彻它的精神，“该说的一定要说到，说到的一定要做到”——按企业内部实事求是的情况、需要的状态，将所做的、应该做的写出来，并以此来规范所有的流程操作，保证一切都“做好”。而基于这种精神，也给管理者如何做好管理带来了实实在在的好处。“特别对我来说，并不是做管理出身的，所以我们是真心实意地在按每一个细节去做，希望可以通过这样的一个认证，去了解企业内部到底需要怎样去做，怎样才能做好。”\r\n因此，在2001年里，为了全力以赴做ISO9000认证，宏天智将“Viewse”全盘交给了总代理去打理；同时，公司内部的整个机构也被重新梳理了一遍……此外，在ISO9000的体系下，每隔一段时间，宏天智都要依据不同时期品质管控的需求，对各种“流程”做更新，以严保产品品质，同时控制最终成本。其中有一次，为了确定“合理的烧机老化时间”他们就论证了很久。“当时有两个参数：12小时和24小时，但是到底是前者还是后者？好像只是多烧12个小时的问题，但是时间短了达不到效果，而时间一长，批量下来，效率就低、成本也多了很多。”最终，黄政和技术人员经过反复的测试和论证，采取了24小时的方案。\r\n“通过品质的保障，奠定了‘宏天智’在市场上形成了‘好的’口碑，而以此为我们后续赢得了更长久、更广阔的市场，最终还是‘多赢’的；并且由于我们在品质上投入了更多，所以我们的产品一直要比市场上的同类产品要贵，也因此，我们没有陷入到低价竞争的圈子里去。”回忆起当时为做ISO9000认证而投入的“血本”，黄政至今仍无怨无悔。\r\n

营销模式改革 不断求变中走在“前头”
在品质的逐年提升下，宏天智的产品出现热销，其市场占有率也保持在国内企业领先的地位。而风光之后，在2003年左右，宏天智却经受了一场严峻的考验。“一些销售人员为了冲刺‘营业额’，在销售中基本上不考虑成本，卖‘底价’；而更有甚者为求自己获利，以底价从公司拿货，再到市场上去‘炒’。最后，我们的底价很多人都知道，而公司业务员也给外界留下一个很不好的印象——‘炒货大王’，这些不仅伤害了公司的利益和形象，也使得部门人员之间因利益冲突而相互埋怨。”\r\n当这些问题突显出来之后，面对着日益扩大的营销队伍和销售规模，黄政再次感觉，要迅速建立一套健全的营销考核激励机制和价格体系，重新树立销售队伍在业界的形象。因此，在2005年，黄政带领公司上下发起了一场声势浩大的“营销模式改革”。在这场营销队伍的调整中，黄政利用“充分授权和利益挂钩”这两个最为关键的武器来肯定营销人员的价值，以调动销售队伍的积极性，同时也为公司营销机制减负、增能量。\r\n其中，在授权的作法上，黄政将“销售经理”这个角色全力往前推，即在日常工作中，销售经理拥有着有非常大的自主权，包括用人权、财权（各项费用的开销等）、对客户的管理等等。“包括在营销部门里用人，我都不能说了算，如果销售经理说不行，都只能换掉。”而在公司外部，宏天智的销售经理也比黄政的名气“大得多”，因为需要选择什么样的客户、跟客户的日常沟通或怎样做生意，都是营销经理自己“出面”做主。在这些行为的背后，公司只是在财务上做支持和核算掌控。\r\n在充分授权的同时，公司又采取“利益与成本挂钩”的方式，让销售经理在这个“天平”之下，自动地去控制他的收入与销售成本的平衡。“销售经理就像一个小老板，任何的费用和开销都是自己做主，如果成本控制低了，所得的整个收益就是他们自己部门的。”黄政表示，这项政策的好处首先在于，控制了销售行为中一些不必要的成本费用，从而提高了销售利润；另外，销售人员的积极性被调动起来之后，他们就会自觉地去维护产品的价格体系，“当利益与成本挂钩的话，那么卖多少钱，销售人员就要慎重了。”并且，经过营销模式调整和公司的警示提醒后，公司的销售员在市场上炒货’的行为也全部被‘叫停’。\r\n

夯实发展基石 并购为企业新一轮发展添翼
在2006年，曝光率一直都很低的宏天智，做了一件吸引整个业界眼球的事情——与中国安防技术有限公司（CSST）形成战略并购，从而成为当前国内少数先行步入“并购大军”队伍的民营安防企业。事后，黄政这样解释他们此举的目的：“主要是想通过并购，为企业下一轮发展融入更多的资金。”他表示，虽然目前很多国内安防企业都有了一定的品牌知名度，但是普遍资金规模都很小，如此也造成了企业的抗风险能力差、资金和管理运作经验不足等劣势。“而面对着下一轮的企业生存和扩张，这些都是难以逾越的门槛；所以，未来的发展需要更多的资金做支持。”\r\n“在原有的模式下，安防企业是靠有限的原始积累来发展；由于受到资金链的限制，很多非常想做的事情计划执行起来总会有很多的顾虑，而因此错失了很多良机后，企业发展的速度就慢了。因此之前我们打算走自己走上市的路子，但是，这需要投入长时间和巨大的人力物力，并且投入了这些，最终能不能上市还有很多不确定的因素；另外，我们也缺少资本运作经验。所以，通过并购，借助CSST资本运作的经验，可以帮助我们顺利地进行融资。”此外，并购之后，黄政还决定给他的员工分股票，让员工真正成为企业的主人，解决多年来困扰他的“人员流失”问题。\r\n可以说，并购后，基于CSST集团的经济后盾，宏天智已经成了一个“家底颇丰”的“大家庭”。“在‘保持独立、各自张扬’的运营模式和架构下，我们将会依托集团的力量，继续定位于一个优秀的安防设备提供商，全力围绕当前的‘平安城市’建设来去扩充和整合新的产品线。”在2007年1月27日，宏天智又搬进了占地14423平方米、建筑面积达23000多平方米、历时一年建成的宏天智工业园，进入更大型的生产和规模扩张，并开始向这个目标跨进实质性的一大步。\r\n在新的工业园中，生产车间完全按品质管控要求而建造，墙壁和地板等均是防静电的设计，“通过这些设施的投入，我们在2007年的主要战略之一就是，不仅要在产能上实现历史性的突破，同时还要控制好生产流程，加强研发投入力度，严格降低单个产品的生产成本并保证最终品质，”黄政表示。另外，为了给员工创造一个更舒适的工作和生活的环境，新工业园还规划建造了蓝球场、乒乓球室、网吧，以及各种休闲娱乐设施，“在这里，他们就可以快乐地工作、快乐地生活。”\r\n不过，虽然取得了这些成绩，但是面对着国内市场需求的继续放大，黄政表示，接下来还有很多艰巨的工作要做：销售网络继续采取深耕细挖的策略，建立一个源源不断的造血、输血功能良好循环的销售渠道；广招研发、管理各方面的精英人才，努力打造一个无懈可击的团队；积极因应来自于网络运营商、家电企业的竞争……相信在黄政和宏天智员工的辛勤耕耘下，这一切在不久的将来就会实现。\r\n