水平市场就是人们通常谈到的渠道性产品销售，它带来的是正常的资金流通和相对稳定的销售额，是厂商获取整体市场份额的重要组成部分，但是其竞争层面相对较低，价格竞争激烈，利润指标常常处于比较低的水平。

而垂直市场（Verticle Market），也就是所说的行业销售，则是各个厂商建立核心竞争力，和对市场控制的过程和手段。要实现对行业的控制，安防厂商就一定要做大客户，大客户的应用需求代表了安防行业应用的发展方向，是厂商把握市场发展脉搏的重要信息来源，同时对行业的销售，也是厂商摆脱对渠道完全依赖的方式。

但笔者在和很多朋友的交流中却发现经常有人会混淆这两个名词，大家经常把“行业”和“大客户”混为一谈，在公司整体规划和操作层面上常带来业务目标不明确、资源协作不到位等各种问题。

其实，行业是一个相对抽象的概念，凡是具有一定的、对本系统业务的管理能力，且在全国各级城市范围内有一定的网状结构和覆盖能力的全国性机构，我们都称之为行业。

而大客户则是一个相对具体的概念，针对的是有一定数量购买潜力的、直接使用的每一个用户。它可以归为某一行业行政管辖范围之内，例如银行；也可以是某一行业对其只有指导性、而无指令性管理的全国性或地方性机构，例如电力。

行业不一定是大客户，大客户也并非一定是行业，两者相互联系又相互独立。弄清楚行业和大客户的关联性之后，就可以比较清晰地了解销售部门在实际工作规划和营销策略中的工作分配了，如：规划重点是跟进哪几个行业；在这几个行业中重点跟进哪几个有现实购买需求的、分配到某几个区域上的具体客户；对行业如何做推广；对具体的大客户如何做推广；解决方案如何有针对性；需要如何安排公司内部资源的协调程度，包括产品、技术支持、市场等。

国内典型行业性大客户类型
　　每个行业及每个大客户都因为行政管辖、资金、政策要求等问题，在采购时会有各种不同的采购模式和采购习惯，了解并把握这些采购模式和习惯会有助于我们有的放矢地开展推广工作；否则，明明是个区域性的客户，却非要提升到全国层面来考虑合作，推广成本就会变得巨大，而明明是个全国性客户群形成的行业，又只在某一地区开展局部的攻坚战，这样也会丢失掉现实的、其他同类型的客户。

　　一般来说，行业性大客户大致可以分为三类：用户型行业、渠道型行业和混合型行业。

　　用户型行业是指采购受总部、总行或省级部门制约较多的行业，例如金融、军队等。对于这类客户，对其总部、总行（包括省级总行）、省厅的工作就显得非常重要，他们负责比较多的选型入围工作，是公司产品进入该行业的基础。所以，关系的重点要放在对总部具有决策性的机构和人员上，如果过多依赖于集成商（渠道），有时会违背公司掌握甲方关系的利益出发点，也失去了做这类客户的长远意义。

　　就银行来说，项目资金方面人行及三大政策银行主要是财政拨款；商业银行一般以省行为核算单位自筹，总行审批；新兴商业银行增布点建设，总行拨建设专款。金融行业的一个竞争重点是售后服务方案、一定组织形式提供的有偿保障方案，以及价格、品牌等。

　　而军队采购多为团以上机关，尤其是总部和军区二级为主。军队行业上级的采购对于下级影响很大，在整体的系统建设中体现得尤为突出，例如去年各省武警总队都大批量、一次性地采购了大量的视频监控产品，完成了军需库的第一期安防建设工作。

　　渠道型行业包括教育、交通、卫生等。他们一般以自行采购为主，基本不受政府主管部门的影响（国家级项目除外）。资金来源大部分以自筹为主，少部分来源于国家财政资金。由于这部分客户群比较分散，面对这部分具体客户，厂商应以渠道建设和渠道性市场推广为主，充分发挥渠道的区域性力量，有效降低关系成本的投资，所以，建立起各个区域的行业性合作伙伴是非常重要的，同时，还必须要重视应用解决方案在渠道里的推广和培训。

　　混合型行业包括电信、移动、政府、电力、邮政等。他们的采购资金主体为财政拨款，有些项目的部分资金也来自最终用户本身。对于这类客户，在重视招标部门的同时，也不可忽视直接客户的作用。其中，信息产业部对各地电信、移动不属于垂直领导的模式，各省的采购均由省局做主；政府采购主体为各级政府采购部门，中央级为国管局或大型招标公司，省级以下为政府采购办；邮政采购形式基本采取内部招标，国家邮政局出资的项目由国家局负责采购，省邮政局出资的项目由省邮政局负责采购，安防的采购更多的是在各省市局，同时在采购过程中比较看中是否有过合作背景，例如松下在邮政储蓄网点改造中一直都占有比较大的份额。

新业务流程
　　如果策略与执行得当的话，行业销售对于拓展并巩固客户群体将大有裨益。然而遗憾的是，太多的厂家都是一窝蜂地追求表面上的行业销售的“一对一”，问到根本的准备工作呢？除去关系资源和部分产品，往往缺乏很多。那么，如何做好“行业销售”的准备呢？

　　对有些厂商来说，“做好准备”只要意味着多一些主动性就可以了；而对于另外一些厂商则可能不同，他们的“做好准备”则意味着上上下下的重新定位。

　　要使“行业销售”真正运作起来，有四个业务流程阶段至关重要：即识别你的客户；对客户进行差异分析；与客户保持积极接触；调整产品或服务，以满足客户的需要。这四个阶段之间没有泾渭分明的阶段划分，但还是可以这样认为，四个阶段的依次进行，复杂程度逐渐提高，厂商可以获得的收益也越来越大。

识别你的客户——洞悉客户的行业情况及业务模式
要想成为客户所需的方案，比客户更深切地了解其行业背景和业务模式是必须的。更重要的是，要能从厂商自身的角度和客户的角度同时来思考，并能将两者结合起来，以求清晰地了解这个行业的现状、存在的问题、潜在的机遇和客户的行业地位、优劣势等。

对客户进行差异分析——问题的发现和评估
为客户解决其解决不了的问题是行业销售的立足点。所以，发现问题就是行业销售的开始：客户面临哪些问题？哪些是急需解决的？客户运营中存在哪些问题？哪些是其意识到的？哪些是被其忽视的？安防产品本身和使用的复杂性决定了其中有很广阔的发挥空间。

与客户保持积极接触——深化解决单一问题的能力
通过对某方面问题理解的深度提高，来实现对客户的咨询价值也是方案型销售的实现方式。这样做可以保证对某个领域的理解超过客户，体现咨询的价值。同时，由于各种知识都处于一个系统中或处于不同相互影响的系统中，对某一方面问题的深入理解势必扩充理解周边问题的能力，即可以借助对某一方面知识的精通，协助客户解决其他问题，许多国内的DVR厂商就深谙此道。

调整产品或服务以满足客户的需要——从提供产品到提供解决方案
一个真正意义上的安防解决方案通常是完整、系统地解决客户关于安全需要的问题。它构建的是一个有机的系统，而如何将这个系统组建并有效地运行，如何将这个系统和已有的工作流程相互融合等等，都需要广泛而深入的知识体系来支撑。通常，客户并不具备大部分所需要的知识。例如，一个电力系统安防解决方案就涉及到实现安全、通讯、管理等功能的软硬件产品，建设和管理该系统所涉及的技术范围和电力机构原本的专业知识领域是截然不同的，所以，客户对咨询的需求通常要高于对产品本身的需求。

行业解决方案
　　在安防产业立体的销售模式中，其实从单纯的产品销售，到相对复杂的增值性销售，再到高级的解决方案销售，各种形式都是并存的，并没有谁能完全取代谁的问题，但是一定有利润趋势的问题，而解决方案的销售无疑将是利润趋势实现的方式。

　　而安防产品销售中广泛运用到关系型销售，注重和客户建立长期的组织和私人关系，以淡化价格在销售中的突出影响。但这并不能从本质上改变客户对其产品内在价值导向的思维方式，也不能改变双方不平等的合作方式，价格的主导性依然是很多销售人员和客户之间谈得最多的一个问题。

　　在这种“从产品到解决方案”的转换过程中，厂商需要明确的是，解决方案到底是什么？自己提供的是否解决方案？

　　如今，“成为安防解决方案的提供商”成为了很多公司的口号，但究竟有多少公司是在真正销售解决方案呢？实际上，大部分公司不过是在搭售一些产品的组合，而产品组合是不能创造额外价值的，反而，客户可以因为买得多而要求价格优惠。正如麦当劳的套餐要打折，因为，它仅仅是一种产品的组合，而不是一种解决方案。并且，我们也不应低估销售解决方案的困难度，解决方案须投入更多的开发成本，销售流程更长、费用更高，销售人员的培训时间更长等。

　　所以，解决方案不只是简单地把一堆相关的软硬件组合到一起，也不仅仅是把客户提供的产品和服务整合起来。一个真正的解决方案应该是由客户的需要所决定，并且根据客户的需要来设计，而不是为了给厂商现有的产品找到一个新的用途。只有厂商和客户共同合作，根据客户的需要设计产品和服务，并把它们集成为一个独特的整体，能够最完美地满足客户的需要，这时候，厂商才能说自己提供了一个真正的解决方案。

　　从总体上来看，解决方案的销售是通过将客户的价值重点从产品本身，迁移到产品之外来实现的，只有这样才能从单纯的价格竞争转向价值竞争。在这一点上，解决方案的销售与其它很多增值型销售是相同的，都是要淡化客户对单一采购价格的注意，而将注意力转移到整体价值上来。

　　但是需要明确指出的是，方案型销售和一般增值型销售的不同在于：后者只是在提供产品内在价值的同时，提供更多有引吸力的功能价值，以更多的应用价值支持产品更高的价格，其立足点依然是产品本身，实际上是另一种广义上的价格比拼；而解决方案的供应商能获取较高的利润是因为一个完整集成的解决方案的价值远远要超过各个组件的价值之和，从根本上来说，解决方案各个组件的利润率是不透明的。

组织机构的调整
　　在销售模式从简单的产品交易型向解决方案型转变的同时，厂商还必须从人员、流程、技术和战略等方面进行调整，厂商是否拥有需要的资源，是否具有改变的能力，都是对其不可回避的挑战。

行业和市场分析能力
如前所述，行业和市场分析能力是进行方案型销售的基础，只有这样才能在产品或方案设计上切中客户的需要，并通过为客户提供有意义的建议，体现出方案的职能。但这一能力不是凭空产生的，而是立足于现实的实体支持。

高素质的销售队伍
行业和市场的分析能力是厂商所具备的知识体现，显然，这些知识需要一个载体向客户传达，而销售队伍便是这个载体。一支高素质的销售队伍能够真正理解厂商开发和生产的目的，这样才能成功地将其传达给客户，并让他们体会到其中的意义和价值。

同时，方案型销售区别于一般的销售之处在于，需要制定不同的、更为复杂的业绩指标。例如，除销售业绩外，还需要加入更多的软性指标，这显然并不容易实现和执行。

厂商综合实力
方案型销售能否成功，说到底取决于厂商的综合实力，其中包括硬件物质实力和软件管理能力；另外，稳定、高素质的销售团队、研发和销售潜在的解决方案等等都需要厂商综合实力的支撑。而且，方案型销售实际上是厂商竞争战略的改变，组织部门的关系如何调整、业务流程如何改变、人力资源规划如何革新、研发力量如何整合等等，都不是一个资源匮乏、管理孱弱的厂商可以完成的。

内部资源的匹配
行业销售与Marketing
从厂商内部资源来说，在当今竞争激烈的市场环境中，必须系统地整合所有的营销要素和工具，如销售、广告、产品（解决方案）、市场调研等，并且这些市场营销职能必须从大客户观点出发来彼此协调。通过广告、公关、渠道、服务等手段的立体交叉，通过不同的方式、渠道，向客户传送统一的信息，这一切活动都以行业客户为核心，这样才能赢得市场的优势。

目前很多厂商在全国各地都组办了各种类型产品的发布会和推广会，常常将场面办得很大，来的人也很多，但等到接触到实质内容时，却没有针对性，等到没隔多久之后，公司又推出另一款新品上市，又来通知参会，周而复始，时间和金钱就此浪费，效果却丝毫没有起色。而实际上，现在行业安防系统的个性化要求远远大于共性，所以从产品的共性角度向客户推介就会使客户感觉收获有限。另一方面，个性大于共性的安防行业市场也要求市场人员更多地提供个性化功能、行业的特征及行业突破的方法等。如果市场人员还沉湎于（共性时代）热闹的场面、媒体的捧场，以及具体的会务环节上，就必然不能很好地关注到（个性时代）客户的感受。

所以，行业推广一定要走专业化的道路。新产品的发布应当选取其最可能突破的行业来进行：是金融就金融，是电力就电力，否则所有客户都会有收获很少的感觉。另外，专业化道路中，市场部的职责也应该从普通事务中解放出来，甚至市场部就可以分为行业虚拟小组来具体运作，各小组和行业销售团队一起来挖掘各行业的个性，制定特定行业的具体市场目标，而将行业邀请及会务组织的工作交由对该行业更熟悉的机构来完成，更好地提高效率、节约成本。

行业销售与Channel
而从市场结构来说，厂商必须从渠道建设、行业开拓和市场推广三大方面入手来整合营销策略。在传统的销售概念中，渠道就是“压货”和“卖货”。而行业销售需要将渠道和公司品牌、产品品牌进行整合，公司要求通过渠道“卖货”的同时，传递品牌、增加品牌的知名度，而这些的实现就是有意识地区分渠道的核心客户群，并有计划地开展针对性的培训，强化渠道在其核心客户群中的领导地位。所以说，行业销售结构下的核心是构建更合理、有效的渠道结构：常规渠道销售队伍与行业销售渠道队伍建设并举。

行业销售与Product
研究开发、产品市场和销售管理，这是运营的三大部分，以核心产品为基础，可以形成一体化的解决方案。解决方案是以产品为基础，如果没有核心产品为铺垫的话，解决方案就没有太强的生命力。

实际上，当现有的产品被集成到解决方案中之后，产品和解决方案之间的区别将会变得模糊，而且一旦解决方案被固定和标准化之后，它也就成为产品了。

行业销售与Service
除了产品解决方案之外，做行业市场的一个重要特点就是服务，服务不单是基础服务，还包括一些设计上的服务，例如售前、售中、售后的服务。

小结
　　虽然行业应用市场潜力巨大，但也应当看到，由于每个行业用户对安防需求的紧迫程度不同，因此其对安防建设的认识也会不同。拓展行业应用市场，应当选择那些对安防需求十分迫切、建设环境比较成熟的行业进行局部突破，在取得成功经验的基础上，再进行复制，进而向其它行业拓展。行业销售一定是一场持久战！